企业组织道德的规范要求
　　1、提倡的、真善美的德行


　　1.1、企业目标 
　　企业的经济目标需要道德目标的调节和制约。企业目标制约下的行为不仅不能违背以法规形式体现出来的经济活动的游戏规则，而且要进一步以道德准则来约束自己，主动实现道德自律。企业要想获得持久的发展，其追求的经济目标中应该包含有伦理道德的要求，应该是经济目标与伦理目标的统一。企业经济目标和道德目标相辅相成，只有同时并举，企业才能持续经营并真正兴旺发达。


　　1.2、企业所有者对经营者
　　清晰、严格地划分企业的经营权和所有权，确保职业经理人责权利到位，得到充分发挥，防止有责无权、承诺不兑现情况。企业经营者必须积极经营、谋求更多的利润，借以创造股东更多的权益。


　　1.3、企业对员工
　　给员工以归属感、安全感、收入稳定感、工作快乐和精神愉悦感，并不断得到成长和发展。
　　规范签订合同；薪酬合理、分配公平、不拖欠工资；完备的劳动保护和劳动条件、生活条件和卫生条件；干部讲究管理方法和艺术，公正的绩效考核和素质评价，公平的培训和职业发展机会，健全的文化网络与仪式，丰富的文体活动、无微不至的员工关心等。员工赞赏的企业文化。
　　管理者的道德魅力可以增加企业的内聚力，赢得员工的信任，产生感染力和号召力。


　　1.4、企业与国家
　　主动接受财政、金融、税务、工商、质监、劳动保障、环保、安监、公安等各职能部门监督，严格遵守相关法律法规。在劳资关系、知识产权、产品（服务）质量、产品价格、规范纳税、安全生产、劳动合同、劳动保障、环境保护、公共道德建设、法人代表个人道德等方面高度自律。主动承担解决就业、规范纳税、环境保护、提供安全优质产品等应有社会责任，积极参加社会公益活动，树立良好企业形象，注重社会效益。


　　1.5、企业与合作伙伴
　　诚信合作、规范合同和协议，无霸王条款；兑现合同承诺，保证履约率，不拖欠应付款，不无中生有制造借口克扣应付款或索赔；建立稳定长期战略合作关系，尽可能帮助、支持对方发展，相互带动，共同受益。


　　1.6、企业与竞争对手
　　公平竞争，不搞小动作，不搞超低价格的恶性竞争；不要评论对手是非，不恶意中伤和贬低对手；不恶性挖角；不窃取对方商业机密；不破坏对手商业计划和商业行动。学习、借鉴对手长处，主动完善自己，主动搞好关系，建立行业联盟，相互促进提高。

2、应谴责的、丑恶的德行


　　2.1、把企业利润与企业道德对立起来，错误认为，追求利润必须不择手段，不诚信经营，以非道德行为谋利，为实现利润不惜损害他人利益。


　　2.2、请来管理高人却不充分信任，能力超群却不大胆使用。不愿放权、分权，职业经理高薪闲置，有责无权，成了摆设。
　　或者对职业经理监控不力职业经理一心谋求个人利益无视甚至损害股东利益，肥了经理，亏了企业。


　　2.3、对待员工极不道德，不签合同，不交保险，延长工作时间，占用员工休息时间；拖欠工资，赖掉工资，假借考核名义，变相克扣工资；劳动条件差，无劳动保护措施，工伤事故多；生活条件差，营养更不上；干部管理简单粗暴，随意打骂或开除员工；评价员工无依据，凭主观和小报告，员工委屈多，受压抑；员工无培训，无公平的职业发展机会。流失频繁，流失率高。


　　2.4、不遵守国家相关法律法规，不承担相关社会责任。出现安全生产、产品安全、环境污染事故；非法经营，偷税漏税，钻法律空子，为一己私利铤而走险，挑战法律。


　　2.5、与合作伙伴是利用关系，签订霸王合同或合同欺诈，不履行合同承诺，拖欠或赖掉应付款项，无中生有克扣货款；人可以为我，我不想为人，不承担应尽义务，逃避责任。


　　2.6、与竞争对手恶性竞争，低价倾销；制造谣言，恶意中伤和贬低对手；窃取对手商业机密；破坏对手商业计划和商业行动。


　　2.7、对客户坑蒙拐骗，产品假冒伪劣，偷工减料，以次充好，短斤少两；价格欺诈，垄断暴利，宰人无度；售后服务能推则推，服务质量极不负责；对客户投诉，扯皮踢球，推卸责任；利用客户，骗取钱财，利用完后，不理不睬。

从以上内容可知，企业文化不是虚无缥缈的东西。作为一个好的企业管理人员，要有一定的学术精神及逻辑能力，谈论企业文化不要离开它本身的定义、概念、内涵及外延的范围

        企业文化建设还有另外一个误区就是，重视外在形象，比如标识系统完善，多举办文体活动，轻视内在形象，比如人资管理不规范等。而真正的企业文化建设的核心是内在形象的完善。

　　谈论企业文化，必然绕不开这个逻辑：
　　1、什么是企业文化（公认的定义，概念，不要随便瞎定义）
　　2、其结构及功能包括哪些；
　　3、建设其有何意义及必要性；
　　4、任何建立先进企业文化；
　　4.1、理念系统优化
　　4.2、企业形象建设
　　4.3、管理方法及艺术完善
　　4.4、企业组织道德完善
　　4.5、员工道德、礼仪规范明确
　　4.6、文化网络及仪式建立
　　4.7、员工手册（员工入职须知、关键的管理要求、企业文化引导）

        老板文化不等于是应有的企业文化。不应该支持老板原始文化的合法化，提倡企业文化的相容性，即是一组相关必要的先进理念价值观的结合。好的企业文化追求，必须通过制度载体去实施，最终促成企业良好经营管理效果实现。

　　简洁地讲，企业文化就是企业核心价值观在行为、氛围及表象上的反映。刚开始，企业价值观确实是老板的价值观，经营管理行为及效果受其主导。这个时候，企业文化相当于老板文化。但随着企业的发展，受到内外部剧烈的冲击后，老板的价值观都会发生裂变，变好还是变坏受生存发展环境的影响很大。更多的是价值观趋于积极上进，趋于融合，以配合企业经营效果的需要。这个角度讲，老板文化最终也不一定来自于他的内心深处，更多的受外在影响而更新，完善。最终，企业文化不全是老板文化。
　　任何企业都存在文化氛围，即使是微小企业。没有制度的企业也可能有好的文化，即员工对老板人品认可度很高，但经营未必效果好。制度健全的企业不一定有好的企业文化，因为，制度大多传递的是恶。制度和文化都是中性词，因此，具体问题必须具体分析，不能一概而论。
　　　　我们所谓的好制度，好文化，是指企业经营管理过程及效果均受控，员工满意度较高的制度及文化。软硬兼施，宽严相济，既围绕企业经营目标及老板远景的实现，又照顾到人性特点及所有利益相关者的利益。
　　在当前企业老板对先进企业文化不了解，文化追求很模糊的情况下，作为高水平职业经理人或管理咨询老师，均有义务传播先进企业文化，帮助企业老板完善企业文化建设。而不是误导老板，把企业文化搞得高深，莫测，难以把握。
　　我之所以与岳峰网友辩论，是因为他研究的企业文化是一种混沌的文化，很不明确，更没有如何完善企业文化的有益的建议。也有很大的误导，把文化与制度独立起来，可能把企业导向不注意制度建设的误区，单纯认为企业文化就是老板文化，看不到老板自己受外部影响也在不断变化，造成老板个体文化就可以是企业文化的错觉。
　　我们要旗帜鲜明地告诉企业老板，他个体的文化对企业文化的形成有很大影响，但不是真正意义上的企业文化，好的企业文化必须是基于企业生存发展的需要，基于经营管理过程及目标实现的需要，把老板的、企业管理团队的、员工的、外部管理专业人士的所有好的理念、建议结合起来的完整、有利的理念系统，借助于制度的载体去落实并不断完善，最终取得较好经营管理效果的精神产品。

　　企业规模稍大以后，企业就不是老板一个人的企业，影响企业的就不会是老板一个人，尽管老板个人的影响要更大一些。老板不注意其他人得感受，一味我行我素，必将把企业整得支离破碎，这是得企业就不会是一个融洽的企业，必然不会取得较好经营效果。

 企业规模稍大以后，企业就不是老板一个人的企业，影响企业的就不会是老板一个人，尽管老板个人的影响要更大一些。老板不注意其他人得感受，一味我行我素，必将把企业整得支离破碎，这是得企业就不会是一个融洽的企业，必然不会取得较好经营效果。

　　另外要阐述的是，企业文化不是企业追求的目的，只是必要手段，是为企业取得良好经营效果服务的。但企业文化是一种很巨大的驱动力，在促使员工满意的前提下，间接促使企业经营目标实现。

　　遇到很多老板，并不是不想有很好的理念系统，并不是一定要坚持错误的价值观，问题是如何拥有好的价值观不得要领，这时候好的职业经理人或咨询老师就要正确引导他。

        其实已经有很多职业经理人人成功引导老板并成功的案例。比如汉高祖刘邦，最擅长的一点就是问张良等谋士“我该如何啊”，还有刘备，对诸葛亮言听计从，终成三分天下大业。国内国际先进的股份制企业，老板股东们都退居幕后，大多是管理专家主导并取得更好的业绩。这些案例都说明，企业文化包括老板文化，但不等于是老板文化。另一部分就是外部因素强制性要求老板必须引进的先进的成分，否则企业经营就会出现很大的危机。


　　老板被合伙人或主要员工影响是常见的，这是因为：
　　人都不是十全十美的，能力素质有不同程度的欠缺，有的老板懂销售，不懂技术和管理，有的懂技术不懂销售和管理，懂管理的可能不懂专业技术，有的性格脾性上有较大的缺陷很不受人认可，有的只有一点钱，其他都一无所知。这时候，在进行相关决策时，必然会受到各方面专业人士的影响，其理念及价值观也会受到相关专业人士的约束，不得有严重的冲突，否则关系搞不好企业就会动荡。即使是全能的老板，也会受到员工的一些制约，大多数员工坚决发对的东西他一般也不敢随便去做。不要认为当了老板就是企业的皇帝，一切可以以自己的意志为转移。

其他如员工道德和礼仪规范要求、文化网络和仪式内容略.

企业文化建设还有一个误区是：

　　上规模企业才有必要建设先进企业文化，初创型和成长型企业还没有必要。

　　本人在企业的管理实践及体验，告诉我们：企业无论大小均需一个良好的管理氛围，保证员工对企业及主要领导的满意度，外界对企业的认可度。企业文化就是（价值理念追求--制度及做法传递--氛围及形象--员工及社会认可）这么一组精神追求的活动，这个与企业大小无关，从这个角度讲，先进的企业文化是任何规模企业都需要的。

　　因此，说中小企业不需要建设企业文化的观点及做法是错误的。

　　在与小企业接触中，感觉到小企业人少事情简单，制度的需求还不紧迫，这时候，好的文化氛围非常重要。小老板如果没有一些必要的好的理念及包容心，其性格脾性不容易为属下员工所包容，是一个很危险的事情，小则员工因对老板认可度低而主观能动性差，事情效果较差，重则员工流失非常频繁，老板的小企业就动荡不安，生存艰难。

 简洁地讲，企业文化就是企业核心价值观在行为、氛围及表象上的反映。刚开始，企业价值观确实是老板的价值观，经营管理行为及效果受其主导。这个时候，企业文化相当于老板文化。但随着企业的发展，受到内外部剧烈的冲击后，老板的价值观都会发生裂变，变好还是变坏受生存发展环境的影响很大。更多的是价值观趋于积极上进，趋于融合，以配合企业经营效果的需要。这个角度讲，老板文化最终也不一定来自于他的内心深处，更多的受外在影响而更新，完善。最终，企业文化不全是老板文化。

　　任何企业都存在文化氛围，即使是微小企业。没有制度的企业也可能有好的文化，即员工对老板人品认可度很高，但经营未必效果好。制度健全的企业不一定有好的企业文化，因为，制度大多传递的是恶。制度和文化都是中性词，因此，具体问题必须具体分析，不能一概而论。
　　我们所谓的好制度，好文化，是指企业经营管理过程及效果均受控，员工满意度较高的制度及文化。软硬兼施，宽严相济，既围绕企业经营目标及老板远景的实现，又照顾到人性特点及所有利益相关者的利益。

　　在当前企业老板对先进企业文化不了解，文化追求很模糊的情况下，作为高水平职业经理人或管理咨询老师，均有义务传播先进企业文化，帮助企业老板完善企业文化建设。而不是误导老板，把企业文化搞得高深，莫测，难以把握。
　　我之所以与岳峰网友辩论，是因为他研究的企业文化是一种混沌的文化，很不明确，更没有如何完善企业文化的有益的建议。也有很大的误导，把文化与制度独立起来，可能把企业导向不注意制度建设的误区，单纯认为企业文化就是老板文化，看不到老板自己受外部影响也在不断变化，造成老板个体文化就可以是企业文化的错觉。
　　我们要旗帜鲜明地告诉企业老板，他个体的文化对企业文化的形成有很大影响，但不是真正意义上的企业文化，好的企业文化必须是基于企业生存发展的需要，基于经营管理过程及目标实现的需要，把老板的、企业管理团队的、员工的、外部管理专业人士的所有好的理念、建议结合起来的完整、有利的理念系统，借助于制度的载体去落实并不断完善，最终取得较好经营管理效果的精神产品。

遇到很多老板，并不是不想有很好的理念系统，并不是一定要坚持错误的价值观，问题是如何拥有好的价值观不得要领，这时候好的职业经理人或咨询老师就要正确引导他。

　　其实已经有很多职业经理人人成功引导老板并成功的案例。比如汉高祖刘邦，最擅长的一点就是问张良等谋士“我该如何啊”，还有刘备，对诸葛亮言听计从，终成三分天下大业。国内国际先进的股份制企业，老板股东们都退居幕后，大多是管理专家主导并取得更好的业绩。这些案例都说明，企业文化包括老板文化，但不等于是老板文化。另一部分就是外部因素强制性要求老板必须引进的先进的成分，否则企业经营就会出现很大的危机。

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