在企业中，主要负责维系和某个客户的关系，并向该客户销售企业产品的人员，当然就是负责该客户的销售人员，也即“客户经理”。

       通过以上的讨论分析，我看可以看出，企业要维护与客户的长期合作关系，对客户关系进行有效的“管理”，就需要在多方面开展工作，其中包括；学习客户行业的专业知识，及时掌握客户需求；在各个层面保持与客户的联系；就各种问题和客户中的相关人员及时沟通；等等。

       显然，所有这些具体工作，单靠客户经理一个人的能力，是无法完成的。况且，在实际工作中，多数情况下，一个客户经理往往要同时负责管理多个客户。这时，他就更不可能把自己的全部时间和精力，都投入到针对一个客户关系的管理工作。必须要借助“团队”的力量，通过协调、配合，来全面负责针对该客户的“客户关系管理”工作。

       任何企业，都是由各个部门（或团队）组成的，销售部，市场部，售前技术部，售后工程部，产品研发部，等等；从更高的层次上来看，整个企业，也可以说就是一个“团队”。那么，在这些“团队”中，应该由那个团队来负责完成“客户关系管理”工作呢？

       显然，从我们前面进行的讨论中可以看出，以上的任何一个团队，都不足以独立完成“客户关系管理”的所有工作，必须要相互配合。要进行“客户关系管理”工作，企业内部，必须要成立一个针对该客户的：

4.1 虚拟团队

       由这个“虚拟团队”来全面负责、完成针对一个具体客户的全部“客户关系管理”工作。

       所谓虚拟团队，就是说，在公司内部的实际编制中，并不存在这样一个团队、或部门。但在公司的各个职能部门中，包括销售部、技术部，工程部，市场部，产品开发部等，都有指定的专人，为了同一个项目或客户在工作。

       “虚拟团队”既可以针对一个具体项目临时组建，其成员可以随着项目的进展而调整，项目结束后，自行解散；也可以针对一个特定的大客户，固定组建，其人员也就相对固定，专门负责与这个客户相关的各项工作，只要这个客户，每年都能给公司带来一定的收益。

       无论是临时还是固定，一个“虚拟团队”的负责人都是负责具体项目或客户的客户经理。虚拟团队的组建、人员调整、工作分配、进度掌控、结果评估，等等，凡是与该客户有关的所有工作，客户经理都要全权负责。

       在一个以“客户关系管理”为目的的“虚拟团队”中，首先就要包括的成员，就是客户经理的直接老板——销售经理；同时，还要包括客户经理老板的老板，即销售总监；如果需要，甚至还可以包括整个公司的总裁或总经理。（这也没什么奇怪的！对于任何销售企业来说，“客户”就是企业存在的基础。“客户”没了，企业也就没什么存在的必要了。因此，对于“维护客户关系”的工作，在必要的情况下，公司总经理、甚至是集团总裁，当然都有责任参与。）

       当然，从我们前面的讨论中可以知道，“客户关系管理”工作，绝对不只是“销售团队”的责任，它需要企业内所有相关部门与人员的参与和协助。因此，“虚拟团队”中的其他成员，还要包括公司内部所有其他部门的相关人员。

       客户经理要全面负责分配、组织、协调、配合、监督、管理“虚拟团队”中所有成员的工作，共同完成针对一个具体客户的“关系管理”工作。

       针对“客户关系管理”所建立的“虚拟团队”，其首要工作就是“联系客户”。客户经理的首要工作，就是给虚拟团队中的每个成员，分配一个“恰当”的联络对象。所采用的方法，就是：

4.2 客户关系“矩阵”

       需要说明的是，这里所说的“矩阵”，实际上和线性代数中的矩阵，一毛钱的关系也没有。实际上就是一个“二维表”。

       前面我们说过，我们这里讨论的“客户”，是一个有多人构成的群体，其中每个人的工作、背景各不相同；在同企业的关系上，又分为了“帮助者”、“支持者”、“中立者”和“反对者”。对于其中的每个人，企业都必须根据以上具体情况，采取不同的方式和方法与他“保持关系”。这时，客户经理就必须要根据客户的具体情况，为虚拟团队中的每个成员，建立“联系”上的对应关系：

￠：保持联络                     l：紧密接触

       对于以上表格，需要作出以下几点说明：

       1）这只是一个说明实例，绝不是标准答案！对于表格中所应包含的人员、联系对象、需要采取的联系方式等，必须根据实际情况具体情况，具体分析，千万别照搬这个例子！

       2）对于客户中的所有人员客户经理必须全面“覆盖”所有客户人员。也就是说，在客户中，不能存在客户经理“不联络”、甚至是“不认识”的人员！可以不是“经常见”，也可以不是“非常熟”，但必须要做到“相互认识”，且“能说话、聊天”。

       3）此外，客户经理必须负责为团队成员与指定客户之间建立联系。也就是说，客户经理必须负责为以上这些“联络关系”的建立，牵线搭桥、穿针引线。绝不能要求这些人，自己上门跑到客户那里去自我介绍。

       4）最后，客户经理必须定期了解、掌握各种联络的结果。实际工作中，并不是“虚拟团队”成员，与客户之间的所有接触和沟通，客户经理都能参加，尤其是双方高层之间的一些接触。这时，客户经理必须要能够及时了解、并掌握每一次接触的具体内容和结果，以便调整后续的客户管理工作计划和安排。

       问题：一个企业花这么大精力、费这么的劲来管理“客户关系”，到底是为了什么？管理客户关系的根本目的，说穿了，就是尽可能把客户的生意都掌握在自己的手中，不给或少给竞争对手留有“机会”。但任何一个项目或客户中，不可能不存在竞争对手。下面，我们就来讨论一下，在进行“客户关系管理”工作中，如何针对竞争对手，来分析企业在客户关系中所处的位置：

4.3 竞争地位分析：SWOT工具

       同样，这项工作也不是单凭客户经理的一己之力能够完成的，必须要通过虚拟团队中各成员的相互配合。

       至于具体的分析方法，这里，我们可以借用著名的“SWOT工具”。关于“SWOT工具”，的来龙去脉，就不再进行详细的介绍（反正也是美国佬发明的）。这里，只是简单介绍一下它的基本思路。

       对于任何情况，首先都从“内部因素”和“外部条件”，两个方面进行分析。对于内部因素，要分析的问题有，自身优势（Strength）和自身劣势（Weakness）；而对于外部条件则要从机遇（Opportunities）和风险（Threats）两个方面进行分析。最后，再根据分析结果，制定出具体的行动计划。这其中包括：1）如何发挥自身优势，利用机遇（S-O）；2）如何发挥自身优势，规避风险（S-T）；3）如何克服自身劣势，利用机遇（W-O）；4）如何克服自身劣势，规避风险（W-T）。

       具体方式，就是这样一张表格：

       结合到我们讨论的“客户关系分析”具体情况，对于“SWOT工具”的实际应用就是：

       对于所谓内部因素，我们主要就要分析出，自己在产品和技术两个方面：1）相对于竞争对手的“竞争优势”；和2）相对于竞争对手的“竞争劣势”。

       对于所谓的外部条件，这时要考虑的，主要也是两点，即：1）与客户关系和2）对客户需求的掌握。也就是，在这两个问题上，我们可能存在哪些机遇和风险。

       然后，根据分析结果，制定我们具体的客户关系管理工作计划，即：1）如何发挥优势、克服劣势；2）如何利用机遇、规避风险。

       在这里，针对以上的介绍，需要说明以下几点——

       1）对于任何“内部因素”和“外部条件”，均需要根据具体实际情况，再进行细分。如：对于“产品”，是否要考虑价格因素；对于“技术”，是否要考虑成熟度（成功案例）等。

       2）对于“外部因素”，不必考虑对所有参与企业，都有同等影响的一些“均等因素”。如：客户计划变动、部门调整等。

       3）所谓“SWOT工具”的精髓，是它的“思路”；至于它的方法，即“表格”，只是形式，完全可根据自己的习惯进行改变。

       最后，我们来看一个利用SWOT工具，制定“客户关系管理”工作计划的模拟实例：

    在文章的第一部分，我们就分析出，一个企业对于客户行业的专业知识了解、掌握、精通的程度，直接决定了企业与客户关系的紧密程度。因此，作为讨论题目的结尾，最后简单介绍一下，“客户关系管理虚拟团队”的另一项重要工作：

4.4 学习客户行业知识

       设想一下：在一个工具铺子里，既卖斧子，也卖砧子。如果这个店里卖货的小伙计，对木匠、铁匠的活计和手艺，一点都没有概念、完全不懂，那他能背这些工具，去找到需要它们的客户吗？

      同样，对于任何销售企业来说，要想准确掌握客户的需求，就必须要求企业中所有从事业该客户项目有关的工作人员，分别不同程度地做到了解、掌握、精通客户业务的专业知识。

       虚拟团队中的任何成员，要想尽快赢得所负责“联络”客户的信任，就必须要和客户有共同语言；要想有共同语言，还是必须要懂得客户业务的专业知识。（人们总是对自己熟悉的话题有兴趣）

       当然这里并不要求虚拟团队中的所有成员，都成为客户业务方面的专家，都成为一个手艺高超的“木匠、铁匠、泥瓦匠”。可根据具体工作需要和专业背景，分为不同的级别和程度：1）销售人员至少要做到了解；2）产品技术人员要做到掌握；3）  售前和售后技术人员要做到精通。

       总之，这样做的最终目的，就是使虚拟团队中的所有成员，在自己与所对应联络的客户之间，找到更多的共同语言，从而使自己能够更加准确地掌握客户需求，进而使自己能够更加容易地赢得客户信任，最终，使企业能够有更多的有机会来满足客户需求。

（完）