一张HR地图带给HR新人的启示
很多HR新人，面对纷繁复杂的日常工作，常常会对自己工作的价值和意义产生怀疑。作为企业而言（正常的企业），任何一个岗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其伟大的价值。之所以很多人对工作的价值缺乏必要的认识，主要是因为没有从全局出发，系统地看待自己的工作。
我们先来看一张HR地图：
我们可以对这张HR地图做如下解读。
一、其他的HR地图的最高目标是人力资源价值的最大化，而这张地图是“创造利润”。可能很多人认为，这两个目标是一致的，其实不然，“人力资源价值的最大化”这一目标，决定了企业内部所有人力资源工作的核心是“挖掘员工潜力，实现每个个人价值的最大”；而“创造利润”这一目标，则要求企业内部人力资源工作服从于“利润增长”这一整体性原则。举例来说，一个企业就如同一条生产线，而每个员工就是生产线上的各个环节。每个环节的效率最大化，并不能换来整条生产线的效率最大化，因为，生产线的产能是由“瓶颈”决定的，而局部效率最大化，会带来零部件的积压、费用支出的扩大。归根结底，目标的分歧，就是全局性利益与局部性利益的区别。 二、关于收入与成本的解读。从人力资源角度来讲，一个优秀的团队，加上一套科学有效的绩效激励完全可以拉动企业收入的提升；而通过完善企业内部人力资源制度加之对薪酬的有效控制可以降低企业运营成本，这一点儿应该是确认无疑的。总之，企业的效益，是由员工创造的，而员工创造效益的多少，则与企业绩效激励体系密切相关。 三、关于创建优秀团队。一个优秀团队的创建可能需要多种条件，但从人力资源角度来看，有效的招聘与配置策略、培训体系、科学的职业生涯规划体系无疑都是必备的，而这三大体系效用的发挥，必须依赖于岗位评价和人才测评体系。也就是说，我们必须首先知道优秀的团队需要什么样的员工、备选的员工又有谁符合优秀团队的需要才行。如果我们无法找到合适的员工或者招聘的员工与期望值存在差距，这时，就需要发挥培训的作用了。同时，和谐的员工关系，也是建立优秀团队不可或缺的。 四、岗位评价与人才测评——人力资源工作的真正核心。组织结构设计、岗位评价与职责确立以及人才测评，是一切人力资源管理的核心，也是其他人力资源管理职能实现的基础。也许有些人会产生这样的想法，自己的企业并没有建立岗位评价和人才测评体系，可其他人力资源职能运行的也很正常。其实，没有建立这一评价体系，并不意味着这项工作的缺失。事实上，很多中小企业都是通过照抄照搬的方法达成这一职能的。举个例子来说，你从网上下载了一张工作说明书，并把它用在了自己的企业中。从表面上看，你没有做过岗位评价，可实际上是，这张工作说明书最原始的设计者，替你完成了这一工作而已。 五、人力资源基础信息——HR新人接触最多的项目。这一板块的工作内容非常多，考勤、合同管理、算工资、做统计报表等等，表面上杂乱无章，实质上，又都和后面的人力资源职能实现存在密切的关联，也间接会对企业效益构成一定的影响。试想一下，假如在核心员工合同到期时，没有及时提醒，这一件小事会有什么后果呢？也许这个员工会内心忐忑，也许会对工作效率造成影响，也许还会影响一个重要的合同或谈判、也许还会影响全年企业效益指标的达成。有点儿“蝴蝶效益”的感觉吧！总之，作为HR新人不能轻视自己所做的每一件小事。 这张地图给了HR新人哪些启示？
第一，不要割裂地单独看待每一项工作。整个人力资源工作是一个系统，一个企业则是更大的系统，每一件工作的存在都有其特定的价值和意义；第二，把每一件小事做好，就是自己对企业最大的贡献；第三，做每一件工作时，需要多想想更高层的目标，而不仅仅是这一件事的目标。 HR如何用这种地图做招聘？
招聘，是很多HR新人最先接触的人力资源工作之一。招聘工作，往往会给人以容易上手、事务繁多且不重要的假象。其实不然，招聘工作固然非常繁杂，但绝不是无关紧要的。俗话说，千军易得，一将难求，如果招聘不利，不知要错过多少将才呢。反之，如果错招一人进入企业，给企业带来的损失也是难以衡量的。 下面我们接着来看一张招聘地图。
HR招聘地图
我们可以对这张地图作如下解读。
一、招聘工作的起点。在很多招聘流程中，“招聘申请单”经常作为招聘工作的起点出现。事实上，尽管每个企业每年都会做一份招聘需求计划，但却常常得不到落实，实际的招聘工作，都是在接到用人部门的“招聘申请单”之后启动的。在这种招聘地图中，招聘工作的起点已经被模糊了，代之以循环关系图出现，而所有招聘工作都是围绕打造“优秀团队”这一核心目标展开的。看过上一篇文章的同学应该清楚，人力资源部门为企业创造利润的路径之一，就是打造优秀的团队。 这两个起点的区别包括：第一，目的不同，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，以完成招聘任务为目标；而以“打造优秀团队”为核心的招聘工作，则以团队融合为目标。简单来说，以“招聘申请单”的招聘，招到用人部门同意接收的人就算完成任务；而后者则需要考虑员工能否顺利融入团队。第二，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，具有明显的滞后性，即所有工作都是在接到指令后启动的，一旦不能及时招到合适的人，就可能延误企业的正常生产活动，而以打造“优秀团队”为核心的招聘工作，则会以团队稳定为关注核心，对可能造成“岗位空缺”的两项原因（企业或部门规模扩大、员工流出）进行深入分析，并提前制定应对策略，这就为未来的招聘活动预留了时间。 为了打好提前量，招聘人员需要了解企业的长期、中期、短期发展规划，并对各部门人员需求情况进行预估，同时，对员工流出（包括辞职、辞退、退休等）进行综合评估和预测。当然，这些活动都需要招聘人员主动与各部门负责人、人力资源部经理，乃至企业高层领导进行沟通，而不是坐等。 二、关于“需求解码”。通常情况下，用人部门提出的人员需求，是无法直接用于招聘工作的。这时，需要HR招聘人员对其进行再度解码，以便于招聘工作的开展。需求解码的重点包括：第一，空缺岗位的岗位职责；第二，空缺岗位的任职资格与能力要求等；第三，空缺岗位的最迟到位时间等。招聘人员可以根据企业各部门的用人需求，编制一份近期的、完整的《招聘需求计划表》。
三、“信息发布”问题。这部分主要涉及招聘渠道问题。招聘人员在努力开发各类外部招聘渠道时，重点需要注意这样几个问题：第一，渠道的适用范围，网络招聘、现场招聘、猎头招聘、职业介绍所，每一种途径都有其特定的适用范围，不能指望用一种途径解决所有问题；第二，在努力开发外部渠道时，别忘了多发动内部员工进行推荐。尤其是一些特殊行业，更应如此。例如，一个搞IT的员工，肯定会认识很多企业外部搞IT的人士。 四、筛选简历与面试。这两部分工作，主要是为了从众多求职者选出适岗者。为了能够筛选出最优秀的求职者，很多企业不惜花费重金设计面试与甄选流程。其实，我倒是觉得，如果从反向考虑这个问题可能更容易一些。例如，企业的招聘人员所做的简历筛选和初次面试工作可将目标设定为：淘汰明显不合格者，而非选拔最适合者。用人部门负责人面试时，就可由其选择合适，并愿意与之合作者。
五、入职培训与考核。入职培训的最终目标有二：一是，帮助新员工快速熟悉企业和岗位；二是，让新员工熟悉企业文化，促其快速融入团队，一个不能融入团队的新员工是很难立足的，即使其工作能力符合岗位要求。入职考核的最终目标只有一个，即为招聘工作的失误提出最后的挽回机会。也就是说，如果招聘失误，将明显不符合企业要求的人招进来时，必须及时采取行动，以免给企业带来更大的损失。当然，如需证明新员工不符合企业需要，还需提供相应的证据。 经过了培训和考核的新员工，将正式成为企业团队的一员。由此，招聘工作又将进入一个新的循环。
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