《以“顾客满意”为导向的全面绩效管理》

一、被误读的《关键时刻》  

    1、“关键时刻”的由来

    “假设一架飞机正由纽约飞往洛杉矶，客舱里的一块镶板松动了。镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子，他把这件事情告诉给空中小姐。空中小姐手边没有工具，无法马上修理，于是她把这件事情记录下来，等到达目的地时再向联络办公室的人报告。可是联络办公室里除了一部电话和一套对讲系统以外，也没有工具。（这时，空中小姐已经把问题反映上去了，在她看来，自己的工作已经算是完成了。）当天下午，报告被送至“相关”部门。半小时之后，该部门又将报告放在技术部一名办事员的桌上。这名技术员不确定自己能否修复，但他并不担心，因为飞机此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皱巴巴的记录单上潦草地记上一笔：在可能的情况下进行修复。可以肯定的是，他一定会修好那个突起，不过是在刮破另外10名乘客的袜子之后。”

    以上是《关键时刻》一书开篇所描述的场景，此书作者——詹.卡尔森，北欧航空前CEO——在北欧航空在接连两年亏损3000万美元、全球民航业总亏损金额20亿美元的情况下，在一年内使北欧航空收入逆势增长8000万美元，扭亏为盈。

    卡尔森的“秘密武器”，正是他的“关键时刻”理念——以顾客为导向的组织责权界定。为挽救上述“关键时刻”，卡尔森赋予一线员工“提供服务的权力，因为他们乐于服务”，他让一线员工穿戴一新，使他们享有现场自主权，鼓励他们不要拒绝顾客的请求；同时，卡尔森消除了平行沟通的障碍，他所雇用的中层经理并不是官气十足的行政上司，而是协助一线员工服务市场与顾客的领导者，其职责就是“确保指令得以执行”。

   1987年，卡尔森出版了《关键时刻》一书，迅速得到了企业管理界的热切关注和好评，管理学家汤姆.彼得斯在为此书所做的序言中写道：只有以顾客为导向的公司才能适应多变的市场，原来自上而下的、分散的官僚领导方式如今已经难以生存。

   1993年，IBM已连续亏损160亿美元，郭士纳临危出任总裁，带领IBM开展服务导向型变革。为提升员工服务意识，IBM斥资800万美元开发《关键时刻》培训课程，并将此课程规定为所有员工必须参加的培训。

    现在，在全世界范围内，只要是重视客户服务及客户关系管理的企业，《关键时刻》已成为保留培训课程之一，如：《关键时刻》是麦当劳新员工上岗培训的必修课程，联想集团耗资千万组织了8000人轮训，管理者们希望通过《关键时刻》培训，重塑员工在客户关系管理方面的心智模式和行为模式。

    2、“关键时刻”管理误区

    然而，在管理者们对《关键时刻》寄予厚望的同时，也不同程度地陷入了“关键时刻”管理误区。

    例如，在《关键时刻》培训中，被引用最多的一句话是： “过去一年中，北欧航空总共运载1000万名乘客，平均每个乘客接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空产生5次印象，每次15秒钟，全年共计5000万次。这5000万次关键时刻便决定了公司未来的成败。”在卡尔森看来，只有对服务满意的顾客，才是企业唯一有价值的资产。北欧航空必须利用这5000万次15秒的关键时刻来向顾客证明，选择北欧航空才是最明智的选择。如果不能在宝贵的15秒内提供让顾客满意的服务，企业将会因此失去一名忠诚的顾客。

    有些管理者由此粗浅地认为：既然服务是由一线员工提供的，提高一线员工的服务技巧就能提高顾客的满意度，甚至提出基于“关键时刻”的“ABC”服务法则：一线员工的A（Appearance，形象）、B（Behavior，行为）和C（Communication，沟通）构成了企业给顾客的第一印象，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。这些管理者认为：只要一线员工的形象宜人、行为得体、沟通到位，顾客的满意度就会提升。这种“解读”显然舍本逐末。

    如果将服务视为一个“产品”，一线员工就是产品的“外观”，如果产品质量有问题，外观再美也无法弥补；如果将服务比作一场接力赛，一线员工就是“最后一棒”，如果前面几位队友拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取胜。举个最简单的例子：如果一家餐厅的卫生不达标、食材不新鲜、口味不过关，那么服务再好也不可能使顾客满意。

    在“关键时刻”赢得顾客满意，应是企业每一个部门、每一个岗位的终极目标，这不仅需要服务技巧的“软技能”，更需要质量管理的“硬功夫”；不仅需要一线员工的投入，更需要各级、各环节管理者承担起相应责任。

二、向《关键时刻》学什么？

    齐白石先生说：“学我者生，似我者亡。”将此话应用于企业管理的“标杆学习”中，可以解读为：如果只学习表面功夫，不仅很难提高经营水平，更会让企业忽视深层次的管理问题、延误改进时机、走向彻底的失败。

    那么，究竟该向《关键时刻》学什么？

    在服务导向型企业中，顾客是一切工作的出发点，组织必须围绕顾客重新定义每个部门和岗位的权责。北欧航空成功的关键，就是围绕着每一个15秒钟的“关键时刻”，从每一个环节、每一个角度提高顾客满意度，并不惜挑战组织的传统习惯和做法。

    以“顾客满意”为出发点，我们可以从以下五个层面来赢得每一个“关键时刻”：

    1、先定义“关键顾客”、再创造“关键时刻”

    在追求“顾客满意”之前，企业必须回答：谁是我们的顾客？在市场日益细分、需求日益多元的今天，任何一家企业都没有能力满足行业内的所有客户，企业必须结合自身的资源和能力，将目标锁定那些“性价比”最高的客户，或者说，为企业带来最大利润率的客户。

    卡尔森出任北欧航空总裁时，北欧航空正处于巨额亏损，管理层正在削减每一项业务、每一个部门的成本，由此引发的恶性循环是：服务质量下降，很多顾客愿意为之付费的服务被取消；员工士气低落，没有人真正为控制成本负责。

    卡尔森意识到，如果继续削减成本，将对北欧航空造成毁灭性的影响，要扭亏为盈，必须增加收入，而在市场规模趋于稳定的情况下，增加收入的有效途径是吸引商务常旅客——他们不论天气好坏都必须出行，是最稳定的旅客群体，更重要的是，他们是最有可能购买全价机票的旅客。

    为了创造商务常旅客在“关键时刻”的美好体验，北欧航空投资4500万美元启动了147项行动计划，比如：为商务常旅客提供更舒适的候机室以及更优质的餐饮服务；同时，那些与商务常旅客无关的工作和部门取消了，比如“旅行产品推广部”，因为商务常旅客不会为这项服务买单。更激进的做法包括：在机舱内，将商务常旅客与游客的座位分区并用软帘隔开，为商务常旅客提供更好的客舱服务；在登机口，为商务常旅客设立单独通道以减少排队等候时间。现在，这些“差别服务”已被各大航空公司采用，然而在八十年代、在强调“平等主义”的北欧，这些举措遭到了所有专家的嘲笑，但这些举措让北欧航空的全价机票旅客三年内增长23%，正是这些“关键顾客”造就了北欧航空的成功。

    2、用共同愿景点燃一线员工创造力

    一线员工是企业的“形象代言人”，他们不仅是服务的最终传递者，更是问题的发现者，他们每天与顾客接触，最了解一线的运营情况。然而，一线员工也是权限最小的群体，即使一线员工察觉到企业在服务流程中的疏漏、收到顾客提出的各种问题，对于大部分问题，他们却无力解决。

    为了创造让顾客满意的“关键时刻”，北欧航空赋予一线员工“自主解决问题”的权力，“每个人都是‘自己所面对的特殊情况’的管理者。当问题产生时，每个员工都有权分析现状、采取行动，或请他人协助、或自主执行，保证该行动得以实施。”

    如何确保一线员工恰当行使“自主权”？靠有效的宣传与内部沟通。卡尔森认为：一线员工必须与董事会共享同样的愿景与目标，这些对于愿景和目标的解读，不得被公司层级间的信息传递而扭曲。为此，北欧航空给每位员工发放了 “红宝书”——《让我们在一线战斗》（Let's Get in There andFight ），以确保全体员工为同一个目标而努力。

    当一线员工理解了企业战略并愿意为之努力，企业将收获惊喜。

    我们来看另外一个案例：美孚的货车司机“巡检员”。

    1994年，美孚公司开始推行客户关系差异化战略，为锻造一支训练有素士气高昂的员工队伍，美孚的战略领导小组拜访了每一个一线部门，与员工进行面对面的沟通，以阐述战略的新方向，并回答员工有关战略主题及衡量指标的问题。在领导小组与货车司机的沟通中，起初，司机们很难理解自己每天的运输工作与公司战略有什么关系。领导小组首先从内部流程的层面展开解释，例如，小心驾驶、按规定路线行驶而不迷路，就能同时改善内部流程的四个指标：降低成本、安全与可靠、准时抵达、和成为当地社区的好邻居。

    货车司机们由此理解了自己的工作对运营战略的影响，希望进一步了解公司的客户战略。领导小组解释：美孚希望给客户“愉悦的购物体验”，并为每个加油站设定了23项考核指标，如环境是否整洁、货品是否齐全、员工是否高效，并设计了“神秘访客”制度来考察这些指标的完成情况。当司机们理解了公司的客户战略，令管理层惊喜的事情发生了，当司机们准确安全地将货品送到加油站时，他们发现，有些加油站的管理存在疏漏，于是他们主动给区域管理办公室打电话：你们应该快点派人来这个加油站，否者神秘访客一到，测评分数就会太低了。这家加油站的美孚商标破损，一半的照明灯不亮，厕所肮脏，员工还对顾客大声吵闹，这和美孚“快速、友善的服务”战略完全不合。

    不需要高层的指令，货车司机们自愿承担起了“巡检员”职责，使每月一次的神秘访客抽查，变成了每天的例行检查。

    要充分“利用”员工的创造力，企业需要建立一套明确的规则，让员工了解创造的目标（为什么？）、流程（如何做？）、原则（当目标发生冲突时如何取舍？）、自己的权限（可以动用多少资源？可以找哪些人？）、他人的经验（别人做得如何？是否有可供借鉴的标杆？）。这些，就是中层管理者的职责。

    3、中层经理角色的转变：从“命令与监督”到“指导与支持”

    中层经理的职责，是分析问题、分配资源，为一线员工提供支持。然而，在传统的金字塔型组织中，很多中层经理并未承担起管理职责，如果不能根据部门职责将战略转化为具体的工作计划，中层经理只是高管层与一线员工之间的“信息传递者”——他们既不能有效决策，也无法对结果负责。

    让我们回到北欧航空的例子，在具体的情境中理解中层经理的职责：

    1）将战略转化为部门目标，给员工的创造力指明方向

    在确立“顾客满意”总体战略之初，北欧航空货运部门仍然沿用以前的业绩衡量指标——货运量和货仓填满程度，货运部门的经理意识到，原有的评估标准与新战略完全无关，因为顾客真正需要的是迅速、准确地将货品运送到目的地。为测试货运业务的“精确性”，北欧航空通过自己的货运系统向欧洲各地发出了100件小包裹，测试的结果令人震惊：本应次日送达的包裹，实际送达日期平均晚了4天！这种错误在服务业中非常典型：向顾客承诺一件事，但在评估业绩时却在衡量另外一件事。

    货运部门经理重新制定了本部门的工作目标：成为最“精确”的航空货运服务商。以“精确”为准则，货运部门开发出了一套名为“货运质量系统”的新指标，包括接听电话的速度、货物是否装入预定的班次、以及班机到达机场后的地面送达时间等。考核结果每月公布一次，以图表的形式写入报告，一方面与本部门的总体目标比较，另一方面在不同的货运站之间进行比较。这种方法直观地显示出，哪个货运站做得最出色，哪个最糟糕。系统启动当月，就有80%的货物准时送达，随后，货运业务的准时送达率达到了92%。

    货运精确性的提高，是因为员工比以前更努力了吗？不完全是。根本原因在于：新的目标，让员工明白了对顾客来说什么才是最重要的；新的指标体系，暴露了很多以往被忽略的问题。员工们明确了目标、发现了问题，就可以充分发挥创造力，将工作重点放在更有价值的任务上。

    比如，北欧航空的货运质量报告第一次将各地货运站的地面运送时间做横向对比，货运部门由此发现，纽约货运站的地面运送时间最长。发现问题以后，纽约货运站的员工想出了一个巧妙的解决办法，他们将货运站碍事的隔断墙打掉，在原地增加了一个卸货台，出货速度立刻加快了。为什么以前没有人想到这个办法呢？因为，在新的指标系统启动之前，员工并没有意识到地面运送速度的重要性，纽约货运站的员工也并不知道，与其他城市相比，纽约的地面运送速度是最慢的。

    2）合理授权、提供支持，从“事无巨细的干预”转为“面向原则的管理”。

    在有些“关键时刻”，要赢得顾客满意，员工必须做出违背“惯例”或“传统观念”的决策，这不仅需要创造力，更需要一定程度的“冒险精神”。只有在有安全感的前提下，员工才敢于冒险。安全感来自两个方面：对优先原则的把握（当面对冲突时，知道哪件事更重要）；上级的支持（员工知道，上级会调动资源支持他们的工作，即使无心犯错，也不会招致盲目的批评和惩罚）。

    北欧航空的一幕：某次航班的机组正在广播登机，一位“大人物”通知机组，他将要搭乘这次航班，但可能会晚几分钟。尽管没有明说，“大人物”是在暗示让飞机等他。机长知道，如果得罪这位大人物，后果不堪设想，但他也知道，“准时”是影响顾客满意度的首要因素，他决定：准时起飞。

    当“大人物”赶到机场，一位北欧航空的员工热情地迎接他，说明公司已经为他安排了半小时后起飞的荷航班机，机型与北欧航空的一样，座位也按照他通常预订的安排妥当。这位“大人物”并没有抱怨，北欧航空也保住了“准时”的声誉。

    为什么机长敢于冒险？首先因为上级明确告诉他：在安全的前提下，准时是首要原则。另一个原因是：为确保准时起飞，北欧航空设立了一个新职位——“服务经理”，确保所有问题“就地解决”，绝不传递给飞机上的机组人员。比如：当大人物的预定班机已经起飞，服务经理有权决定为他另外安排荷航的班机，以免除机长的后顾之忧。

    3）改进流程、协调资源、争取高层和平行部门的支持

    为支持员工赢得“关键时刻”，中层经理需要调动必要的资源、重新分配预算、调整分工，这要求中层经理具备严谨的分析与规划能力，用令人信服的行动计划来赢得高层和平行部门的支持。

    “成为全欧洲最准时的航空公司”，是北欧航空的重要战略目标，这一目标由运行控制中心承接。接受任务后，运行控制中心的经理向总部提交了一份详细的行动计划，并承诺：不需要增加人手、不需要添购飞机，只需要180万美元的预算，保证在6个月之内达成目标。计划获得批准后，运行控制中心给总部带来了惊喜：不到4个月就达成了目标，而且只花了20万美元！

    这位经理是怎么做到的呢？

    改进工作流程：在部门内部，他发现了造成延误的两大原因：等待中转航班造成的连环晚点、空中服务人员及餐饮等备品不能及时供应。运行控制中心的经理决定：如果中转的上一班次未能准时抵达，下一班次不能等待，必须马上起飞。同时，他新设置了服务经理岗位，为晚点的转机旅客安排其他班次的飞机。服务经理还负责协助乘客登机：如果某班飞机的空服人员没有到齐，只要达到安全要求的最低人数，飞机就可以起飞，因为商务旅客情愿机上的服务慢一点，也不愿意晚点；如果只差一两份餐点，飞机仍要准时起飞，因为总有人不需要在飞机上吃饭，万一所有旅客都在机上用餐而导致一两位旅客没有餐点，就在落地后由到达机场的服务经理请旅客吃一顿。

    将压力传递给平行部门：根据规定，每架飞机的检修时间是15~19小时，但一贯的晚点使维修部门放松了工作标准，维修时间逐渐延长，每到派机时间，飞机总是没有准备好。“准时起飞”的目标使维修部门重新紧张起来，检修时间回到了15~19小时以内，保证了足够的可用航班。

    180万美元到20万美元是怎么回事？运行控制中心取消了以往的“并机”做法：如果一班飞机的旅客不足半数，为节省燃油，航空公司会取消航班，让这些旅客改乘下一班次。“并机”引起了旅客的极度不满，也加重了误点现象。运行控制中心决定，不再“并机”，即使旅客不满半数，也准时起飞。向总部申请的180万美元预算，原计划用于取消“并机”后所增加的燃油费用，但是北欧航空“准时”的声誉迅速传开，吸引了更多旅客，再也没有出现旅客不满半数而不得不“并机”的情况。

    借势高层：“准时计划”争取到的高层支持，不仅包括预算和授权，还包括高层领导的关注。计划启动之初，卡尔森的办公桌上添置了一台电脑，实时显示所有机场的飞机起落情况，运行控制中心的经理要求卡尔森：不时地给各地机场的服务经理打电话，以表示自己对准时计划的关注。当看到某个机场在高流量的情况下依然保证全部飞机准时起飞，卡尔森会致电表示感谢；当看到某班飞机延误，则会致电询问原因。当然，卡尔森并没有时间一直关注航班的起飞动态，但是偶尔的几个电话，增加了所有员工的紧迫感。

    4、高层管理者如何推动变革

    在企业由“产品导向”到“顾客导向”的转型过程中，高层管理者的职责是：明确战略（回答“谁是我们的顾客”），提供资源（审批计划、分配预算、合理授权），文化建设（建立“顾客至上”的价值观）。这需要高层管理者具备战略洞察力、决策力、领导力。

    战略即取舍，清晰的战略和目标，能够统和各部门的工作，避免部门“各自为政”。如果卡尔森没有提出“顾客满意”战略，各部门就会基于自身职责和利益来制定目标，这些目标往往是相互冲突的：采购部门在选择新机型时会过度追求技术先进性而忽略乘坐舒适度，财务部门会“一视同仁”地削减所有成本而导致服务质量下降，看似各部门都在做“正确”的事，却破坏了企业的总体竞争力。如果北欧航空没有将目标客户锁定为商务常旅客，各部门也不可能制定出清晰的顾客满意计划。比如，旅行团游客的需求与商务常旅客截然不同，前者需要“低价”，而后者要求“准时”。没有清晰的客户定位，运行控制中心就无法将“准时”确定为首要原则，试图让所有顾客满意的计划，却导致所有顾客的不满意。

    决策意味着承担风险。实现战略需要一系列行动计划的支撑，然而不管计划有多么详尽周密，都存在着失败的可能。多数情况下，管理者可以凭借敏锐的“商业直觉”做出正确选择，这也是成为高层管理者的必备素质；但也有很多决策，需要“冒险一跳”，尽管没有十足的把握，管理者必须认识到：凡事选择安全的人不可能达成目标，他们将永远站在失败的一方。在强调平等主义的北欧为商务常旅客提供差别服务、在巨额亏损的情况下批准180万美元预算启动“准时起飞计划”，这些决策都需要冒险，正是因为卡尔森选择了承担风险，在授权中层经理“放手去干”，北欧航空才有可能走出困境。

    身教重于言传，要让“顾客至上”的价值观深入人心，高层管理者必须将自己置于顾客之下，为员工树立正面榜样。一次，卡尔森在乘坐北欧航空的班机时，服务人员拿来几种报刊杂志，请他先挑。卡尔森告诉他们：“不能这样，除非所有乘客都得到了想看的杂志，我是不会看的。”空中小姐们这样评价这件“小”事：“如果总裁都在帮助我们提高服务水平，不正表明他很尊重我们的工作吗？”

    5、让投资者了解公司整体战略

    在国有企业、上市公司，CEO面临着上级主管部门和董事会的压力，或者谨小慎微、不求有功但求无过；或者“急功近利”，过度关注短期业绩，忽略了对企业长期战略目标的投资。

    CEO与投资者的根本目标是一致的：让企业赚钱、并且长久地赚钱。之所以在经营决策上出现分歧，是因为信息不对称，CEO更了解运营细节，而投资者只能通过年报、股价等外部信息做出判断。如果董事会不了解公司的整体战略，就不能准确评估CEO做出的各种提案。以北欧航空为例，如果单独提出追加投资的计划，在连续两年巨额亏损的情况下，恐怕很难获得董事会的批准，CEO必须让董事会了解完整的战略假设，并说明每一项投资对盈利的贡献。

    介绍一个直观的沟通工具：战略地图。战略地图呈现出各项战略举措之间的因果关系，将战略目标转化成行动方案。

    下图是美孚公司1994年启动“服务转型战略”时所绘制的战略地图：

     为了让顾客有愉悦的购物体验、建立双赢的经销商关系（在上图中用红色字体标出），美孚决定在加油站开设便利店。当时，其他加油站都没有便利店，美孚的这一创举，很可能被认为是“不务正业”。战略地图显示出，便利店可以提高顾客和经销商的满意度，从而增加收入、充分利用现有资产。运用战略地图，管理层可以清晰地阐释公司整体战略，赢得董事会对经营计划的支持。