企业的不同发展阶段对绩效的管理要求是不一样的。根据美国两位学者弗拉姆毫茨及兰德尔所著的《企业成长之痛》这本书中的描述，他们将一个单一企业的成长历程划分为四个阶段，分别是创业阶段、扩张阶段、规范化阶段和巩固阶段。他们认为，在企业的不同发展阶段，都有着不同的关键领域的诉求。在企业创业阶段，要识别并界定企业的目标市场，并在可行的情况下，创立具有持久竞争优势的市场空间。这就需要企业有能力分析现有和潜在消费者的需求，并设计能满足这些需求的产品和服务。这个阶段，企业关注更多的是生存的问题，考虑的是如何开发出更多的产品，获得更多的订单。所以，这个阶段，还谈不上什么绩效管理，能活下来就已经很了不起了。

在扩张阶段，这个时候，市场和产品已经相对稳定，因而重点的关键领域就是运营管理以及资源的获取能力了。在这种时候，需要保证订单能有能力生产出来，所以要考虑的是建立公司的运营系统，快速的获得相关的资源，例如财务资源、信息资源、人力资源。在这个阶段，企业可以思考如何建立系统化的绩效管理系统，但不一定就得要建立这个系统。尤其是扩张阶段的初期和中期，依然还没有必要去建立系统化的绩效管理体系。但一些临时性的、非系统化的绩效考核技术的运用则是有必要的，也是可以对企业在这一阶段的的经营和发展产生重要的影响。一般情况，对于一家制造企业而言，如果销售规模已经突破了1000万人民币的时候，这种时候就开始进入到扩张阶段了。

当销售额达到1个亿的规模时，企业将进入到第三个发展阶段，即规范化阶段，或者是扩张阶段的后期。这种时候，企业更多的就要将注意力集中到企业的内部管理问题上。也就是我们经常提到的要两条腿走路，不能让其中的一条腿成为公司发展的短板，否则企业没法持续发展。此时，企业不仅仅要关注市场、订单、客户，还要拿出相当一部分精力来关注公司的计划管理系统、预算系统、培训管理、组织结构等等管理的问题，而当这么多因素都需要考虑的时候，系统化的绩效管理的建立就显得尤为重要。此时，如果还想采用之前的非系统化的考核方式，显然无法应对这么多复杂的要素对企业发展带来的影响。因而就需要从企业的发展战略着手，自上而下的将战略分解出来，并按照不同的职能，承接相应的指标。如果从这个角度出发的话，绩效管理已经具有了系统性。

综上所述，在企业扩张阶段的后期以及企业到了规范化的阶段，也即是当一家制造型的企业，其销售额开始突破8000万人民币的时候，就应该创造条件并且也开始具备相应的环境去建立系统化的绩效管理体系了。