德鲁克管理经典9堂课之一： 讲身份 ——首先要认识自己

    德鲁克：管理者就是把事情做正确。

    中层员工究竟处于企业的什么位置？想要做好中层管理者，一定要能准确地回答这个问题。实际上，这也正是你对自己管理者身份如何认识的答案。

    德鲁克究其一生的研究和思考，认为所谓的管理者就是能把事情做正确的人。

    这意昧着管理者并不是简单的“做事者”，也不是仅仅给出正确方向的“引导者”，而是能将两者结合，并发挥出管理最大威力的角色。

只有以此为思想指导基础，充分认识自身的身份，才能明确自己处于企业中的位置，最正确地做事和做最正确的事，充分体现自己的职责所在，发挥自己的能力特点，掌握自己发展和提升的方向与步骤。

v  把事情做正确 & 做正确的事情

    德鲁克的身份课

1．管理者的两项素质

“把事情做正确”和“做正确的事情”，是对管理者两个不同的要求。前者强调管理者的执行能力，后者强调管理者的决策能力。就特性来说，前者是被动行动，后者是主动选择。

    如果一个人能够“把事情做正确”，他首先是一个合格的员工，是一个可以自我管理的人；如果一个人能够“做正确的事情”，他就有了管理他人的能力。

     本书所指的管理者是指在企业中位于上层决策者和下层执行员工的中间层人员，这是一个“承上启下”的位置，这个位置的人不仅需要有良好的决策能力，能够将任务分配给合适完成它的员工，为下属指明行动方向；同时也需要拥有良好的执行能力，能够认真正确地执行上级所做的决策。因此，能够把事情做正确并且做正确的事情，是管理者的两项必备素质。

    2．什么样的决策才算是一件“正确的事情”？

作为企业的中层管理者，对上，有更高的企业领导者对你的工作提出目标要求；对下，有下属执行你的决策，完成工作任务，实现工作目标。因此，一位中层管理者想要做出好的决策，需要满足2个条件：

◇能够达到上级的要求；

◇能够便于下属执行，最大限度地给他们而发挥的空间。

     可称为是“正确的事情”的决策则需要满足以下3个条件：

     ◇能够让企业以最小的成本获得最大利益；

     ◇相对其他方案来说。可执行性最强，可靠性最大，风险最小；

     ◇能够让团队整体发挥最大的效用，个人能动性调动到最大。

从身份到管理

    第一步，怎么样才能让你所做的决策成为一件“正确的事情” ？

 1．决策前广泛收集方案

对于管理者来说，“做正确的事情”的过程就是决策的过程。所谓决策，就是设定目标之后，运用一定的方法，通过比较，在可供选择的两个或者两个以上的方案中，选择一个效率最高、最优秀的方案。因此，管理者必须通过各种途径获取尽可能多的方案。这就需要广泛采纳周围人的意见，多听、多想，对目前的方案进行质疑和探讨。

    2．用平常心来倾听和判断

    作为管理者，在工作中还需要有一颗平常心，不能只听对自己的赞许，也要能够接受别人提出的反对意见。善于倾听的管理者才最具有发展空间。

有这样一个小故事：

A公司最近一段时间的销售业绩一直平平，总经理交给市场部经理一个任务：针对公司最近的业绩问题，对市场进行调研，对公司现存在的管理问题提出整改方案。

    经过对市场的深放调研，市场部经理发现公司存在的问题：外协厂商质量不稳定、交货期不稳定、造成公司品质不稳定、不能按时交货、客户抱怨与日俱增；公司内部纪律、管理流程得不到彻底执行，造成内部混乱。涉及部 门有：管理部、采购部，生产部、品质部、技术部、物流部，各部门经理。

    市场部经理根据市场调研的结果，起草了《A公司阶段性整顿计划书》 。拟定好计划书后，市场部经理向总经理汇报调研的情况，准备跟总经理确定时间开项目启动大会。总经理给他一个建议，要把问题考虑得更加周全，再逐一交流落实细节，建议他先倾听项目中所涉及到相关部门负责人的意见再做调整。

     市场部经理首先组织各部门经理开会讨论，使得大家畅所欲言，并单独与部分负责人进行个体交流，倾听存在的问题深层次原因，并将阶段目标分解，实施项目、时间、控制进行探讨。这样大家都积极参与到这个项目中了，既能担当各自的责任又能发挥团队合作精神，对困难有了充分的认识，群策群力，最终顺利完成整个项目。

   可见，最有价值的人，不是最会说或者最会做的人，而是最善于倾听，善于最大限度获得资讯，为自己发展助力的人。而就一位管理者来说，善于倾听是其必须具备的一个基本素质。

   第二步，当决策成为一件“正确的事情”后，接下来要做的就是“把事情做正确”。

   1.有效贯彻和执行

   “把事情做正确”是每位中层管理者都应该有的信念。在制定决策的过程中，管理者已经广泛听取意见，并从实际情况出发选择了一个对公司发展最有利，能让公司获得最大利益，而且下属也有能力执行的一个方案。当决策制订之后，个人要遵从大局发展，明确立场，有效执行所制订的政策，贯彻始终，不能再随意地按照自己突发的想法解决问题。

   2.跟进执行，根据市场来调整

   在执行决策的过程中，需要有专门的人员跟踪结果，随时调整方案，保证决策的顺利执行。同时，制定决策时还需要考虑本企业目标在各个国家或者地区的差异性，根据实际目标市场情况调整决策。

v  你是决策者，也是执行者

    德鲁克的身份课

    1.决策在先，有决策才能执行

    明确自己作为管理者的身份之后，你必须要按照自己的身份来展开有效的工作，这样才能确保将事情做得正确，同时正确地做事。

    所谓有效的工作，就必须要现有及时、正确的决策。

企业的决策并非只是老板一个人的事情，正因为它牵涉到整个企业所有人的利益，因此，在具体制定决策的过程中，即使是普通管理者，你也应该有自己的责任参加相应的决策过程，提供必要的信息和情报给老板，并及时表达你的观点。

管理者最忌讳的就是被动推诿，从来不想参与决策过程，忽视了自己也是决策者，理应参与决策和发挥作用，他们放弃了自己应有的权力，没有履行尽职的管理者所应履行的义务。

在具体执行决策过程之前，管理者也应该这对自我工作和部门的需求，制定出个性化的、更细致入微的决策，从而保证自身任务的高效完成。

总之，决策保障管理者履行身份的过程，决策能够影响管理者最后完成的结果。因此，决策必须先行，哪怕是仅仅只需要花一分钟的思考。

2.执行是实现决策的唯一手段

在参与和做出决策之后，管理者应该全身心投入到决策的执行过程中，而并不是置身事外，作为第三者来进行观察。

只有带着既定决策目标的执行，才是真正卓有成效的执行，而同时也只有这样的执行，才有可能实现决策的目标。  

管理者不应该忘记自己的身份，在确定了什么是正确的目标之后，亟需服从努力“做事”，即付出艰苦的努力，通过踏实履行自身职责，实现既定步骤，最终达到做出正确的事，即完美执行的目标。

拥有执行意识的管理者，才能实现上司或者自身做出的决策，否则，他始终只能扮演一名游离于目标以外的空想家，难以真正实现个人的身份价值。

从身份到管理

1.领会上司的决策意图

准确领会上司的决策意图，是管理者能够制定出符合现实决策的前提条件。在不少情况下，由于管理者未能充分领会上司的意图，错误地制定了本部门工作领域内的决策，往往引起了不必要的麻烦，甚至导致执行过程的失败。实际上，这样的失败是完全可以避免的。

通过同上司的换位思考，理解他之所以做出这样决策的意图，究竟基于什么样的现实背景，针对什么样的现实情况，希望能通过哪些步骤，最终获得什么样的效果。如果你对于这些问题毫不在意，甚至无法回答，就开始埋头设计自己部门的决策，其结果往往难以预料和控制，同上司所希望看到的南辕北辙。

某食品公司的市场部主管张某负责开发A市的市场，老总在会议上特别强调，应该注意占领A市整体市场的速度，不能只看到一两个区域的短期效益。

然而，张某一下飞机，就受到当地的经销商老刘的热情款待，老刘表示，自己所在的区域消费力特别旺盛，希望能够在签订更多的订单，同时控制A市其他区域的货源。

张某心想，老板没有到A市来，可能并不知道情况。他擅自做主，同老刘签订了合同，并承诺不向其他区域提供更多货源。

结果半年之后，A市其他区域被竞争对手的货源占领了，老刘也没有当初的自信。张某这才知道，老板当初决策的正确性，然而，等待他的，是老板的批评。

张某没有充分理解上司的决策，更没有执行他的决策，结果导致对市场销售管理的失败。可见，学会尊重和理解自己的上司，你才能够做出有效的决策。

2.从全局范围内关注执行

在中层管理者执行的过程中，一定要注意自己的管理者的身份，站在更高的观察角度，将执行的步骤放到工作的全局范围去考量，从而获得更全面的信息，掌握更全面的情报。

如果不能做大这一点，管理者将会失去自己应有的角色感，从本应高屋建瓴的位置上“退化”下来，成为具体负责细节操作的角色。这实际上是对本质工作的一种忽视，也未能体现中层管理者的工作责任，更谈不上完美执行，完成既定的决策。

3.将身份意识融入到决策和执行

无论是在决策还是执行的过程中，管理者始终应该将身份意识充分融入其中。这并不要求管理者学会“端架子”，而是应该时时刻刻站在履行自身工作的角度来看待决策和执行。

比如，德鲁克告诉我们，管理者的身份就是做正确的事和正确地做事，那么，在决策过程中，你必须要能够充分考虑各方面的综合情况，预料到可能出现的风险，照顾到多方面的利益，避免出现疏漏带来各种问题，从而尽可能全面得做出决策。

与此相反的是，有些管理者的习惯是，只要利于自己执行的决策就是好决策，不必去管下属或者同事如何执行，这实际上是仅仅做出了对自己“正确”的选择，而未能体现管理者身份中应该对团队负责的特点。

v  有效的管理者是什么样的

德鲁克的身份课

 德鲁克认为有效的管理者是这样的：他不仅能够通过做正确的事和正确的做事来明确和巩固自身在团队中的定位，更能够通过有效的自我管理，实现自己在工作岗位上的提升和成长，从而成为一位不断变化进步状态中的管理者。

在德鲁克的著作中，他提出了这样的看法：管理者提升的步骤有三段，首先是成功实现自我管理，其次是成功实现对企业人员的管理，最终是能够实现对经营战略目标的管理。只有能完成这三步任务的管理者，才能谈得上符合现代企业管理思想的中层人员。

如此看来，管理者必须首先学会克服自身的特点，发扬自身的优点，在找到并发挥自身核心竞争力的同时，能够充分克服自己能力和性格上的弱点所带来的瓶颈，从而顺利得完成德鲁克提升三步骤中的第一步。

当然，不可忽视的是，某些素质是管理者在提升自我、管理自我的过程中所不可或缺的，也是普遍需要提高的共同点。对于这些因素，德鲁克特别强调，正是这些因素的累加，才逐渐从不同侧面构成了一个有效的管理者角色。

所以，你在管理自我的过程中，应该首先将更多的注意力放到这些方面，力求达到基本的有效管理要求，形成卓有成效的工作状态。比如，对于自我工作效率的管理，对于创新意识的培养，对于责任的分担和对现实的把握等，这些方面的能力都是有效管理者所必须具备的。只有能着眼于不同类型能力的挖掘，才能做到有效管理，成功提升。

从身份到管理

1.优秀管理者必须擅长自我约束

管理者应该能够约束自我的行为，从而以此为基础做到约束整个团队的行为，并有效引导下属的注意力。

所谓对自我的约束，其实就是对自我性格中的缺点的压制。任何人都存在着性格的缺陷，不过，卓有成效的管理者则能够通过对自我的控制和调整，做到将缺陷对于管理的影响压缩到最小，甚至不会产生任何负面影响。如果能做到这一点，那么你对自我的约束必将达到较高的层次，从而为你着手约束团队打下基础。

自我约束的办法应该具体而实用，并最好形成个人的制度和习惯。比如，可以将你自己和别人提出的缺点全部记录下来，每天对照工作的具体进程来分析查看，特别要注意其中是否有缺点已经影响到了工作，如果有，就一定要制定相应的补救措施。通过这样及时的反思和补救，往往可以在短时间内起到增强自我约束力的作用。

2.优秀管理者必须懂得自我管理

除了前述对自身缺点的自我约束之外，优秀的管理者必然首先是高效的自我管理者。

   自我管理，应该强调让自己的工作步调能够更适合组织、团队和客户的需要，从而确保的能力可以充分发挥，并且集中到整体的工作重点中去。

想要做到有效的自我管理，就需要及时管理好自己的工作目标、计划、方法、程序，提高工作效率，并及时反思，总结教训和经验，在之后的工作中采取更加积极有效的态度来调整自身工作状态，获取更好的管理模式。

3.优秀管理者必须具备“专注”这一专业素质

德鲁克特别强调的是，优秀管理者必须具备强大的“专注”力。因为管理者身处的是事务繁多、规则庞杂的具体环境，从事管理工作过程中的每一个时间段都可能置身于各种矛盾之中，稍不留神就可能导致注意力的分散，由“做正确的事”变成了“做事”，即无法确保自己从事的是最有效、最重要的工作。

正是出于这样的考虑，德鲁克建议我们，应该以高效、卓著作为管理工作的目标，始终将目光放在解决最提纲挈领的问题上，始终关注自己的管理工作是否能给团队和组织带来最大的收益，始终思考下一个急需解决的问题并准备方法。这样，就能够从事实上提高个人的工作效率，并最终带领团队共同提高业绩。

IT公司的许先生是客户服务部的主管，最近，上司要求他带团队去为H公司做技术培训。许先生做了充分的准备，带着团队去H公司开始为期3天的工作。

在H公司做完了两天的培训，许先生接到了H公司的合作伙伴方总的电话，方总在电话里表示，他偶尔来到H公司办事，发现他们的培训质量很不错，因此决定邀请许先生他们能够临时去他的公司也做办公操作系统方面的知识普及和培训，不过由于时间问题，培训必须要在明天进行。

许先生一下看到这里面蕴藏的商机，他当机立断，连夜从本公司调来新的员工继续H公司的培训，然后自己率领团队去了方总那里做培训。方总感谢之余，又充分了解了他们的办公系统软件，于是决定买下他们的产品。

看起来，似乎徐先生打乱了原有的工作程序，改变了固定的工作计划，实际上，这正是他一直将注意力放在提高企业产品利润上的结果。许先生在机会面前，选择了做正确的事，从而利用自己的管理技能，为公司带来额外的业绩增长点。

v  管理者为什么被“购买”

   德鲁克的身份课

表面上看来，中层管理者和老板不同，企业是老板的产业，他照料企业就如同照料自己的家庭一样负责和用心，管理者和基层员工也不同，基层员工流动性很大，他们往往并没有太高远的志向，也并不指望在某一个平台上获取更多的发展和提升。

不过，实质上中层管理者又和前述两者有着相似的联系——具备充分的老板意识，熟悉老板的心态，管理者才能从更高起点维护企业的利益，同时，若充分认识自己的员工地位，则更能让管理者明确自己的责任所在。

在这个问题上，德鲁克曾经做过系统的论述，他认为，管理者之所以能够出现在企业内部的组织中并承担相应的角色，归根结底是因为老板追求利润的需要。有了中层管理者，老板可以获得相应的服务，并从这些服务中获益。

在市场经济规律下，越是有价值的商品，才越有可能获得相应的高价格。同样，人才也是企业的财富，有着不同的价值。如果你的管理理念、手段和方法能够充分弥补整个企业管理中的空白或者缺陷，能够给生产过程带来质的提升和飞跃，能够创造出更加激动人心的业绩，那么，你的“身价”倍增是必然的事情。

说的通俗一点，管理者进行的工作，是老板通过支付薪酬而“购买的”，如果想让老板更加大方的为你增加工资、提高待遇，你必须要通过展示积极的管理成果来换取老板的承认。否则，你还是在抱怨老板的抠门之前，好好思考一下自己的管理工作究竟给老板带来了哪些相应的贡献。

在你开始从事具体的管理工作之前，请务必端正好心态，弄清自己能够获取报酬的理由和原因，搞清楚你必须面对和负责的具体对象，从而金矿抓住自己管理工作的重点和核心，找到自我反省和提高的动力，在更加明确自己身份的基础上，做出愈来愈显著的贡献。

从身份到管理

1.管理者为了帮助老板而存在

虽然企业的总负责人是老板，初期的管理者也只有老板一个人，不过，当企业发展到一定程度，如果依然按照粗放、简单的原始管理模式来继续经营，老板个人管理的缺陷就必然会随之暴露。

在这种情况下，仅仅依靠老板个人，不可能使整个企业的经营管理尽善尽美。这是因为老板个人的能力专长也有着不同的区分，存在相应的优点和缺陷，体现在管理理念和手段上，难免有着各自的不同，并不一定适应企业管理的每一个环节。再加上老板还需要完成判断经济形势、解读政策方针、进行对外活动、确立企业发展目标等总领全局的工作，因此更不可能有足够充分的时间来具体负责企业内部的事务管理。

所以，企业的管理者首先是作为老板能力上的延伸而存在的，他们应该是老板的左膀右臂，也应该是老板管理上最信任的助手，能够起到有益的补充，甚至在某些层面和领域，他们能够发挥出超过老板的重要作用。

针对这样的身份和角色，管理者理应随时反思自己是否在岗位上真正帮助老板做了相应的管理工作，只有越善于帮助老板的管理者，才越是会受到老板的重视。

在老板的决定下，公司打算要给每位员工增加3%的薪酬，在老板看来，这项措施一定会引起员工的一片欢呼，不过，当人事主管梁先生去宣布的时候，迎来的只是员工的一片哀声叹气：有的说，工资这么低，加个3%也还是低；还有的说，房租都快交不起了，加3%购买碗面条吃。

看着老板一心寄予厚望的加薪方案受到员工的集体杯葛，梁先生心里很着急，未考虑后果的话到了嘴边就说出来了：“3%是老板定的。”

结果，真的有资历较深的员工带头跑去跟老板提意见，说加的钱太少，实在无法激发员工干劲。受到他们的鼓励，不少新员工也在摩拳擦掌，准备跟老板好好诉诉苦。梁先生觉得，自己是不是被大家忘记了？

其实，并不是员工和老板忘记了人事部主管梁先生，而是他在面对企业的管理困难中，没有意识到自己作为老板助手的身份，出现争议问题时，只知道片面地将老板推到浪尖上。承担责任和压力。这样的管理者，最终会被老板抛弃，被其他人取代。

2.管理者为了引导下属而存在

管理者最直接的上级是老板，但这并不代表老板就是管理者唯一的服务对象，“把老板对付好就行”这种思想不同程度地出现在不同岗位的管理者身上。事实上，德鲁克早就对这样浅薄的定位和简单认识做了批评。在他的著述中，他明确提出，管理者是作为众多角色而存在的，不仅仅是为了服务老板而存在于企业中，同时也扮演着引导下属的“头羊”角色。

在心理学中，有著名的“头羊”效应，即任何一群羊都存在着“头羊”，在头羊的有效管理和引导下，羊群内部无论雌雄老幼，都能有秩序的进行组织活动，当头羊的判断发生错误或者失去引导能力时，羊群自然而然会走向分散的边缘，并很可能最终被淘汰。

实际上，中层管理者在团队中扮演的也正是这样的“头羊”角色，你应该时刻意识到身后的基层员工，由于教育、经历、素质等差异，他们中的一些人并没有太高远的目标，也存在着各种各样如推脱责任、粗心大意、急功近利等缺点，但另一方面，付过获得有效的管理和引导，他们有能够被有效的捏合成一个具体，而发挥出强大的战斗能力。能促使他们发生这样变化的，除中层管理者之外，别无他人。

3.管理者为了服务客户而存在

对内，中层管理者是老板和员工的桥梁；而对外，中层管理者也是服务队伍的重要组成部分。

企业的存在，必然是为了服务于特定的客户群体。因此，企业中的每一个岗位、每一位员工，都可以说是为了客户的利益而工作。这其中，管理者必然发挥着重大的作用。

通过管理者的实际工作，能够引导整个服务团队端正态度、提高效率；通过管理者的高效服务，能够带给客户质量上乘、满意度很高的产品；通过管理者的有效宣传，能够扩大企业在客户群体中的知名度，并强化客户的需要。

总之，管理者可以从工作的各个角度来更有针对性地为客户服务，这也正是老板“购买”你的必然原因。