角色

类型

内容

人际角色

头脸人物

因为职务和地位的需要，主管必须执行社交、法律以及典礼仪式的任务，如主持部属的婚礼，或者接待重要的客户，这时他扮演着头脸人物的角色。

领导者

主管要给部属明确的目标，激励属下的士气以及培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩。

联系者

主管要与各部门进行沟通与协调，不管是他的上级，还是他的平行部门，主管都要与他们建立起一个咨询与沟通的渠道。

咨询角色

侦测者        

主管要眼观六路，耳听八方，掌握周围环境的动态变化，这些商业资讯或情报多半带有机密性。

传播者

主管有时将一些比较机密的情报告诉部属，一方面他要跟部属分享，另一方面要与部属取得必要的配合。

发言人

主管是一个部门的领导，所以他要定期向他的上司说明这个部门的工作状态，甚至他也要向访客做简报。

决策角色

创新者

主管负责一个部门的革新事宜，他随时能发现并能把握住机会，制定创新计划书以及营运措施。

解决纷

争者

当他的部门跟其他部门之间发生冲突，或者属下之间发生纠纷，或者单位里有重大危机时，他都要挺身而出，负责解决问题。

资源

分配者

主管要依靠先后顺序分配部门的财务预算、重要的职务升迁及其个人时间。对每位部属都要做适当的岗位安排，使得部属能够人尽其才。

谈判者

主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只有主管才有这个权力与能力做这项工作。

功能

目的

要点

规划      

知己知彼百战不殆   

评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。

了解自己的强项与弱项。

建立整个部门的长期发展计划。

依据整体的目标制定部门的行动方针。

组织

团队合作建立共识             

通过各种沟通与协调，使主管与部属之间能够相互配合、同心协力。

建立整个团队的共识。主管对于每一个部属要充分地了解，设法使部属都能够发挥他们的长处，以达到分工合作的效果。

用人

知人善任人尽其才

敢于授权。

用最合适的人，并不一定是最优秀的人。

培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。

指挥

建立共识培养使命感

设法让部属之间建立一种共识。

培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感觉。

控制

追踪考核确保业绩

事先制定考核准则。

重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具体，尽可能量化。

控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。

技巧

表现

使用比例最大

技术性的技巧        

要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力。

要有专业功绩、熟练的专业技术。技术越好，就越能够与他人协调与合作。

基层管理者

人际性的技巧

用什么方式来对待上司、同事以及部属，用什么方式去了解这些人对他的看法。

人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的表现，主管的言行举止对部属都有不可言喻的影响，所以管理本身就是一种影响力。

中层管理者

概念性的技巧

能够从企业的整体来看问题。

认清每个部门之间是否能够密切配合。

企业能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，这种关系能不能为这个企业所用。

中高层管理者

诊断性的技巧

分析企业经营中的问题，找到真正的症结所在，提出解决方案。

要求主管能够洞察先机、未雨绸缪，就能够化危机为转机，最后变成良机。

高层管理者

能力

定义

内容

洞察力      

提出正确的问题

从各个角度看问题，能够抓住问题的核心。既见树木，又见森林。

利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。

敏感力    

如何对待员工

面对面的沟通、持续性的培训、创造性的奖励，以及工作的保障都能够显示出强有力的企业文化。

每一个强有力的企业文化都来自于管理层的敏感力，少了敏感力，员工就会觉得缺乏干劲，不受重用，甚至会觉得他是在被剥削。

远视力

开拓未来

综合事实、数字、希望、梦想、危险，以及机会而创造出的未来世界。

只有把经过深思冥想的管理艺术运用到组织的反省上，才能获得对企业以及环境更深刻的了解。

应变力

预料变化

能够事先预测应该注意的问题。

如果你积极追求你预知之外的自身利益，那么你就无法适应各种变化。

集中力

集中执行

组织内部发生的每一件事情都会有助于或者危害到你执行的成功，集中力的核心就是要使领导者把各种可用的资源集中起来执行。

如何才能获得集中力？首先必须取消缺乏重点的活动，并且了解成功执行的步骤，把你的时间精力都放在重点的地方。

忍耐力

活在远景里

一定要有超越别人的想法与行动。

对企业有献身精神。对公司的长期目标要深信不疑，耐心地等待目标的实现。