确立“变化思考”的习惯
市场非常现实，你以为看到了变化，其实是变化的结果。这意味着机会已经过去。而对于传统企业来讲，或许就意味着一场灾难，甚至是灭顶之灾。这已经不是危言耸听。
哈佛商业评论著文称，这一波颠覆大潮与以往颠覆有着本质的不同，它称之为大爆炸式的颠覆。这种颠覆呈现出无可阻挡的开发、无可控制的成长、无章可循的
战略特征，而“巨人倒下时身体还是热的”。因为当变化突如其来时，你已经没有迂回的余地。它违背原来的竞争规律、产品无疾而终、消费者集体叛逃，替代你的却不是你看得见的对手，而是另外不同的产品服务策略。这种产品与服务，性能更好、价格却更低、定制服务更出色，这种完全不同的竞争策略，是因为计算机技术。
所以，企业持续生存之道，是在自己随着一波浪潮崛起后，还要看到下一波浪潮的机会。我曾经在2006年著文《认识世界级企业》，着重表达了这种担忧。因为看到世界级企业都是经过反复的生死考验，并时刻保持着警惕，不敢稍有松懈。
“在非洲，每天早晨羚羊醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫.·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。”
现在，我们可以近距离看到这个商业巨头的变化：2012年，沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室，全力发展1号店，迅速布局电商。2014年，沃尔玛重回世界500强榜首。假设它不做出根本性的转变，会怎么样？
这其实给了我们信心，必须是基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。如果你愿意变，一切皆有可能。
看懂四个变化
我们从前想不到的事情，今天都出现了；我们感觉未来想不到的，也呈现在眼前了。如何看懂变化？基于变化的思考可以从哪几个角度看？
1 变化 /
没有永恒的成功经验
IBM全球CEO调查系列研究在过去的9年里，积累了深入的洞察和丰富的研究成果。我们可以看到中国企业经营发展的脉络：那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？
在2004年的时候，那些规模化的企业取得了成功。因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人都知道，当时大家要做的只有一件事情，就是不断寻求规模增长，因为机遇就在于你的规模。
到了2006年，真正的机遇来源于商业创新，那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。
到了2008年，就需要有能力去做整合了。
而2010年时最重要的是什么？就是驾驭复杂性。
复杂就是不再是线性思维，而是模糊思维、多元思维。其最大的要求，就是要接受不同的观点，同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变，却忘记了自己要做什么，这就说明你没有驾驭复杂性的能力。
2012年开始全面拥抱互联网。
从2010年到2012年这个阶段，成长最快的公司是阿里巴巴，因为它全面拥抱互联网；第二个是腾讯，因为它也全面拥抱互联网。人们发现，增长也不再是线性的，而是量级的。
2004年到2012年的发展历程告诉我们：学会基于变化的思考，就会发现，
市场一直在变，所以机会一定是有的，我们不用担心未来有没有机会。事实是：每两年，机会就会被调整一次，每次调整，你的机会就来了。甚至到了今天，调整的时间间隔已经缩减到一年，甚至更短，每天都在发生一些前所未有的变化。
2 变化 /
让合作有了新意义
这个
经济带来的最大改变是什么？就是员工对你的期望会变高，
市场对你的期望也会变高，更重要的是，你所有的创新必须来源于这种广泛的联系，所以如果还是用原有的经验来做，就一定没有办法面对这个变化的世界。这次变化与以往不同。
换个角度，用“共生”与“众享”来描述今天的
经济特点，这需要每个人都做出改变，不是你自己有多强大，而是你与谁联系在一起。去年我们还在为美的与小米的组合而惊奇，今天万达与万科的联合已经让很多人“万万”想不到了。有人认为，两家公司的
文化差异巨大，合作后的价值仍待观望，但这是我所乐于见到的事情，因为互通互联才是关键。
3 变化 /
除了行情与价格
人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生变化。大家更关注行情、价格以及上下游供应商和分销商的变化，关注政策、资源等要素的改变，甚至大家也会认为全球化是一个非常重要的因素，因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大的影响。
的确如此，如果放在之前的情形中。
一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量，其实跟行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了，比如
房地产。而在更大范围里，全球化似乎也不是一个关键影响因素，因为世界已经平了。
那么今天，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术，第二是员工，第三是
市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨，不再需要我去赘述，每个行业，每个人都不得不因此做出改变，传统企业因为互联网技术，甚至集体陷入焦虑，那些行业领先者在互联网技术出现的时候，显得束手无策。
市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量，这个也不需要我过多说明。
我需要提醒的是“员工”。
我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量，很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素，是因为今天的员工更应该理解为“
人力资本”，而不是“
人力资源”，“资本”本身的属性就是“趋利避害”，“
市场化”与“社会化”，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”，组织的壁垒已经被打破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织本身，也能在一定程度上给予员工释放自己价值的机会。这是一个非常重要的变化，需要好好去理解。
4 变化 /
企业若持续，考虑这几个问题
对于一个企业而言，规模大小不是最重要的，最重要的是可持续性。因此，理解变化的第四个角度，就是对于持续性价值的判断。
企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力，要让企业拥有的成员能够不断地创造价值，不断引领变化，不断创新出新的商业模式。
这是一个互动与社会化的时代，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变，使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素，不是拥有顾客或者客户，而是能够与客户建立关系，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”，建立起属于企业与客户的圈群
文化以及黏性，持续性就会建立起来。
我一直很欣赏苹果和腾讯，一个是不断给你智能手机产品的惊喜，一个是不断给你人们交往便利性的惊喜，因为产品/服务创新，这两家企业走在持续领先的路上。很多时候，大家会问我，技术与
市场改变巨大，如何才可让企业可持续，我总是很明确地回答，回归产品/服务，机会始终是你的。
这些变化已经实实在在地发生，就看我们愿不愿意做出新的洞察与调整。能够理解形成洞察，或者洞察转化为行动，企业就会变得更优秀。
本文刊载于《
销售与
市场》杂志渠道版2015年08期,转载请注明出处。
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