首先,就问题发生的原因,了解其改善建议如下:
1)销售方面的原因
A)没有进行合理的预测计划;
B)超越生产能力接单;
C)订单要求周期太短;
D)销售部门有单就接;
E)没有实施或没有严格实施订单评审制度;
F)没有合理的订单管理跟进体系。
改善对策:
A)建立合理预测机制;
B)规范接单管理,制定合同评审制度;
C)建立与生产管理部门的有效沟通制度。
2)生产方面的原因
A)计划的准确性差;
B)生产产能预算不准;
C)没有标准的生产周期,没有共同执行的基准日程表;
D)计划的权力不足,销售可指挥制造部的生产安排.
E)生产计划与出货计划、销售计划脱节严重。
改善对策:
A)重新调查,制定企业生产周期,制定基准日程表,明确各环节严守日程权责;
B)提升管理协调能力,准确掌握所需信息,确保计划的执行权威,树立部门在企业生产龙头的地位。
C)提升业务能力,掌握良好的沟通技能,加强生产管理的控制能力,确保生产高效有序的运转。
D)建立订单管理系统,做到信息共享。
E)树立系统观念看事物,提升管理理念。
3)制造现场方面的原因
A)生产工序能力配置不均衡,提供的产能不准;
B)生产现场没有实施“5S”管理;
C)生产现场制造、技术、品质部门协作性不好,各自为政。
D)协力制造部门生产的计划、资材、品质技术、设备工装配合不足,生产不出的责任不明,由制造代责。
改善对策:
A)制造主担当,技术协力,合理配置与均衡生产能线;
B)与计划部门定期检讨生产负荷,提供准确的生产能力;
C)生产现场,树立以制造为中心的机制,完善相关业务流程的管理程序,以制度规范工作。
D)推行“5S”管理,建立靓丽的现场,提升管理水准。
E)建立问题跟踪到责任人的制度,处理问题对事不对人,提升管理效率,做到职责明确。
4)物料方面的原因
A)物料纳入计划的准确性差;
B)物料纳入的依据没有规范化,比较随意;
C)物料的品质不好,但得不到改善;
D)BOM变更、计划变更信息不对称;
E)没有实施供应商管理。
改善对策:
A)严守基准日程表的要求,制定准确的纳入计划;
B)加强与供应商的沟通,要求供应商确保纳期;
C)实施供应商评估、评价等管理,了解供应商的生产能力与品质保证能力。
E)提升业务能力,加强沟通,做到适时、适量、适质、适价、适地的“5适”,达到不断料、不呆料、不囤料的“3不”良好物料管理水准。
F)提升个人职业道德,维护集体利益。
5)设计方面的原因
A)设计人员对企业生产水准不明,设计要求实际达不到;
B)设计变更时,材料变更等信息没有及时知会相关部门;
C)新产品从设计到量产的业务流程没有规范化;
改善对策:
A)建议设计人员熟悉生产实际能力;
B)如顾客有特殊需要的,需要特殊管理;
C)做好新产品、新材料的变更信息管理.
D)建议规范设计开发业务流程,做好FMEA确认,做好CS、PP、MP的流程控制。
6)组织职能与其他方面的原因
A)企业没有导入或没有严格执行ISO管理体系;
B)企业没有实施目标等绩效考核体系;
C)企业组织架构不清晰,只能分配不完全;
D)老板或上司授权不足,下属不敢做主;
E)企业福利、企业文化不能达到有较强吸引力。
改善对策:
A ) 企业应由靠人治到靠规范化管理,导入ISO体系等管理体系 ,提升企业的管理水准,增强企业竞争力。
B )建议企业导入可量化的目标管理体系,实施绩效考核体系,提升目标达成能力,实现企业目标。
C )企业组织架构,做到组织责任明确,做到责权利一致。
D )提倡管理者学习管理技术,提升管理技能 ,学会授权,充分发挥全员的积极性。
E )高层管理者以自身理念,树立良好的企业文化。
综合前面对问题的改善对策,总结改善要点如下:
A ) 企业应实施规范化管理,做到组织架构合理,做到组织责任明确,做到责权利一致。
B )建议企业导入可量化的目标管理体系,实施绩效考核体系,提升目标达成能力,实现企业目标。
C )完善职能部门的业务流程,使部门间接口、部门内具体业务明确,业务流程衔接合理而顺畅。
D )提倡对管理技能及业务技能学习,提升技能 ,学会授权,充分发挥全员的积极性。
E )研讨企业自身的生产周期,制定合理的基准日程表,严守基准日程,确保计划执行日程.
F)建议实施“5S”管理,夯实企业管理基础。
企业只有从系统上建立合理的管理体系,才能持续有效的运转.只有正确的实施管理,才能高效率的运作.
做正确的事,是效益的保证, 正确的做事,是效率的前提. 企业管理不是做秀,他需要企业管理者们认认真真去做事、去解决问题、去规范。
送给企业管理者们一句管理大师的话,建议大家用心去体会。
管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生---- 徳鲁克