【事件回放】

    A公司是北方一家较为有名的电表生产企业，生产的产品为各类机电式、电子式中高档电表、水表和燃气表，年经营额为1亿元左右。创办人郭总在上海交通大学毕业后，先在政府部门下属企业工作，几年后创办了该企业。在创业过程中，郭总利用业余时间在中欧工商管理学院获得了EMBA学位。

    2003年后，A公司的发展开始进入平稳期，企业发展速度有所降低，内部出现了积极性和创业性动力下降、工作效率降低、中高层管理团队产生惰性和保守心理、不求有功但求无过等现象。对于这种不良管理迹象的出现，已获得EMBA学位的郭总当然不能够接受。为了有效扭转公司中高层管理团队的不良氛围，他积极努力采取了一系列有效的管理措施，最终使得企业重新焕发出了活力。

    【原因探究】

    A公司的郭总是怎样扭转这种不利管理局面，最终使得企业重新焕发出活力的呢？通过细究分析和调查，郭总之所以能够成功扭转该公司不利的管理局面，主要方法还是集结于以下四种方面：

    职位互换，构建团队沟通与信任的基石

    在每一个经营年度中，郭总都会由中高层管理团队对年度经营结果和下一年度经营计划进行分析研究，提出年度经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一年度的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。

    从2003年度到2005年度，每年A公司都会有相当比例的中高层管理人员被调换部门，数人有着在至少2个部门担任负责人的经历。比如2006年度的制造部部长，先后担任过ISO9000管理小组组长、研发部部长的职务，而ISO9000的组长，先后担任过制造部部长和市场部部长等职务。对于销售管理人员，由于工作特性不能与其它部门互换，就采取了区域互换的方式。

    进行职位互换的3年时间里，中高层管理者们每换到一个新职位，都充满了工作积极性，接触和了解到企业经营管理不同的角度，从而能够站在企业全局的观念对自己职务工作进行思考，并且了解了其他中高层管理者对自己工作配合协调的需求，主动积极改善所管理部门工作中的不足。

    职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。与此同时，职位互换也有效地消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高了横向工作效率和效果。
    
    职位升降，激励出动力

    在每一年度和每半年度的部门工作考核中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如MBA赞助金、短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。

    由于处理得当，被降职的人员没有出现恶意辞职和在新工作上消极怠工的现象，反而大多数经过一个时期的低层工作后再次被提升到管理岗位。如一位销售区域总经理，在2004年度被调整到另一个区域从事一般销售工作，工作积极努力、业绩较为突出，并且在此过程提高了个人团队管理能力，弥补了原先对销售过程不重视的不足，在2005年度再次被任命为销售区域总经理。一位市场部部长，曾被调整为产品专员，一年后被提升为ISO9000管理小组的组长。

    经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。

    岗位竞聘，能者上，庸者让

    在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应需求的时候，郭总在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间。发布竞聘岗位的通知后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。

    岗位竞聘实行一段时期后，中高层普遍改变了原先对待基层员工的不屑态度。一些中高层人员认为自己的位置十分安稳，认为企业规模较小不会吸引到优秀的、能力强的人来和自，己竞争，突然发现基层员工具有非常强烈的上进心和竞争意识，基层员工满怀激情和希望获取提升机会，立刻意识到自己如果不努力就无法长期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作风，重新精神抖擞起来。

    同时，这种方式也改善了中高层经理们和基层员工的关系，增加了各阶层员工的信任程度，整个企业内部确立了能者多劳、能人多得的良好氛围。
  
    内训加外培，育才与留才并举

    A公司每年都会从销售收入中，按照一定百分比提取培训经费，依照企业战略发展需要设计年度培训计划。对于中低层员工，采取聘请外部讲师在企业内训的方式进行培训，培训内容集中在工作技能、工作方法、职业基本素质、行业知识等方面，每次培训后进行考试。

    对于中高层管理团队，则采取外聘讲师内部培训和选送到外部参加短期、中期、长期培训这两种方式。内部培训以摩托罗拉大学、丰田精益生产管理培训中心等企业学院和著名高校讲师为主，1-2天的短期培训，内容主要为基本管理技巧、生产管理知识、营销理论等。外部培训则采取按照中高层职位不同的知识和技能需要参加著名商学院或培训机构的方式，具体培训计划采取公司指定和本人申请两种方式。

    由于郭总是中欧工商管理学院的EMBA，所以中高层管理者们优先考虑到中欧参加短期培训，费用虽然很高，但郭总认为中欧的课程注重实战和理论的结合，所授课程皆从企业经营管理实际中产生，有着很高的价值。

    一部分中高层管理者参加工作多年，但没有学习过系统的管理知识，工作中存在思维不宽阔、问题分析不全面的不足，郭总建议他们到著名的大学里学习MBA课程。

    在中高层管理者外部参加培训的费用方面，A公司采取了企业全部承担的方式，同时与受益者签订培训赞助协议，根据培训的时间长短、费用金额未确定受益者在企业的最小工作年限。这样，中高层管理者提高了知识和技能，确保在一定年限内用于服务企业上，个人和企业都能长期受益。

    内训外培，成为了A公司一项留住人才、提升人才的策略，也成为了一项提升企业经营管理水平的重要方法之一。

    在上面四个策略实施的两年里，A公司成功的跨越了团队惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滞等问题，实现了企业人力资源战略规划的目标，满足了企业长远发展规划的人才需求，也在企业里树立了良好的企业文化氛围。