经济整体下滑的今日今时，经销商群体已经是哀嚎一片，少许今年硬撑着不嚎的，估计明年也得嚎了。去年还在抱怨钱不好赚，嫌钱赚的太少，估计今年保本就算不错了，少许经销商老板或许还要借钱来过年关了。为什么会这样?老板们肯定会罗列出一堆的原因出来：生意不好做、人不好管、厂家不给支持、畅销品太少、经营成本太高、欠款很难要啊等等。然而，严格来说，这些已经不是问题，而是结果了。

有果必有因，强调外部环境因素都是扯淡，强调生意不好做更说明自己脑子不好使。生意从来就是不好做的，好做的话，岂不是个个都是老板了。老板为什么总是少数人，就是因为这个不好做。

早些年胆子大，再加上能吃苦和敢投入就能做生意，现在还靠这三样做生意，肯定西北风都没得喝。冰冻三尺非一日之寒，经销商今天这个局面，绝大多数是经销商老板自身的原因导致的，掉到坑里嚎叫，这坑也是经销商老板自己亲手挖的，亲手埋葬了自己的生意，也埋葬了自己的未来。

那么，经销商老板究竟亲手挖了哪些坑呢?

一、 有厂家的产品品牌，没有自己的公司品牌

十年前，随便找个经销商，问下是做什么的，老板绝大多数会说：“我是XX品牌的经销商“，脑子里只有厂家的品牌，没有意识来建设自己的公司品牌，辛辛苦苦把厂家品牌在当地做大，却没有同步建立自己的公司品牌，导致下游客户只认厂家品牌。厂家老板也没几个好人，一旦厂家品牌在当地的消费者群体中形成影响力和终端消费拉力之后，厂家在经销商面前的脾气就大起来了。结果，经销商亲手养大的厂家品牌，到最后却发现自己养了个爹出来。

虽然有些经销商开始意识到这个问题，也开始在下游客户面前强调自己的公司品牌，但品牌的建立和传播是很长的时间积累，现在才开始做，迟了，恐怕是经销商公司的品牌还没建立起来，公司都已经没了。

二、 直接把厂家的产品组合，当成自己的产品组合

单靠一个单品就能持续赚钱并且带动公司发展，这简直就是奇迹。这样的奇迹现在越来越罕见了!做经销商，肯定要有一个产品组合，基于当地的市场环境和竞争态势、结合自身公司的实际情况、发挥各类产品的特定功能，跑量的、带货的、刺激渠道的、牵制竞争对手的、高利润的、做品牌的、做市场的等等。这就像炒菜一样，各种主料辅料，再配合各类调味品，整合在一起才好吃。

但是，很少有经销商在自己的产品组合方面花费功夫研究，直接将厂家的产品组合当成自己的产品组合，这里需要搞明白的是：厂家做产品组合主要是为了自身的利益最大化，而不是为了经销商。再有，若是经销商同时做多个厂家，每个厂家都有自己的产品组合，各个厂家之间的产品组合在一个销售体系里，肯定会发生冲突和内耗。经销商老板没有这个整合能力，只有顺应各厂家的产品组合。结果，成就了厂家，燃烧了自己的利润。经销商就应该是个厨师，根据自己所要烧制的菜肴，来整合各类原料来烧菜，主动权在自己手里。要是为了配合每个食材的特性来烧菜，那是要累死的!

三、 总觉得公司小，没必要搞规范化

老板总是觉得，现在我的公司还小，就这么几个人，就这么点事，搞什么规范化嘛，完全没必要，先得要把公司做起来。

规范化是什么?是根据事务的运营规律，不断研究总结出来的高效工作方法，并要求大家统一据此执行，确保大家的工作方法是一致的。这样有效避免内耗，提升效率。可有些老板对规范化的认识还停留在写一堆规章制度贴在墙上，并坚持认为现在公司没必要搞这些规范化，等做大了再说。可是，没有足够的工作效率作为支持，公司还能做大吗?再有，员工在长期无规范的环境下进行工作，很容易养成不遵守规章制度的习惯，也不会注重大家在工作中的一致性，并且会形成抵触规章制度的条件反射。换句话说，等公司做大了再来搞规范化，已经很难导入了。毕竟，大家自由散漫的工作习惯乃至思维习惯已经形成了，除非老板有魄力进行整体换血。

四、坚持用熟人

生意刚起步的时候，肯定是先把家里人发动起来，然后再到亲戚朋友。毕竟，刚开始发不出来高工资，公司也没名气，也看不到发展，外面肯定不好找人。再有，利用与亲属熟人之间的信任和感情积累，弥补公司在早期的管理机制缺乏。

客观的来说，在公司创业初期，阶段性的使用亲属熟人是比较务实的选择。但是，有些老板一旦用顺手之后，就舍不得换了，希望就这么一直用下去，为了稳定公司里的亲属熟人们，老板连股份都舍得给。

在管理上，因为都是熟人，老板自然对他们也就没有什么防范之心，主观上还是信任的，也不会去搞规章制度、绩效考核这一套。觉得这没必要，只要大家好好干，难道我老板心里没数?我会亏待大家?再说了，这些亲属熟人还会背叛我吗?搞规范化管理这不是显得生份嘛，以后等公司做大了再说吧。

老板也许是这么想的，可亲属熟人不一定也是这么想的。刚开始大家肯定是团结一心的，但眼见着生意做大了，老板的钱赚多了。自己的心里也就不平衡了，开始比收入、比功劳、比地位、各种内斗也就由此开始了。

由于老板一直是用熟人，迟迟没有建立规范化管理体系，并且在一定程度上纵容亲属熟人各种随意散漫习惯的养成。待公司规模再大一点，亲属熟人都用光了，还是要在外面招人。这个时候，问题就出来了，对应外面招的新员工，也就是陌生人，不熟悉，也没有信任积累和默契，这就需要健全的管理体系来进行管理。可是，没有。再有，亲属熟人在这些新员工面前，肯定要摆摆老资格的。同时，这些外面招进来的新员工也感觉在这个公司没发展，亲属熟人都把持了重要部门或是重要岗位，自己再怎么努力，也没有发展空间。

没有这些亲属熟人，就没有老板的今天。但是，一直留着这些亲属熟人，就没有老板的明天了。

五、对员工生活问题漠不关心

员工在公司上班，也是在生活。从个人感受的角度来说，得先要解决生活问题，再来谈工作。所谓员工在公司的生活问题，其实也简单，无非就是工作场所的保洁卫生、每个员工的私人储物柜、上厕所的卷纸、擦手的抽纸、饮水机、冰箱、微波炉什么的，加到一起也不复杂，万把块钱都全部解决了。

但是，老板却对员工的生活问题漠不关心，认为员工就是来上班的，没必要搞这些生活设施，自然也就舍不得在员工的生活设施上花钱。在员工看来，来这公司上班，生活上过于简陋，对应的设施也不健全，说明这老板心里压根就没员工，跟着这样的老板，显然是没有前途的。

六、对员工只用体力，不用脑力

老板把员工只是看成会干活的机器，一味只是向员工强调执行力，什么是执行力?就是叫你干什么就干什么，别多想、别多问、干活!

从个人感受的角度来看，当然是希望别人先肯定自己的脑力价值，然后才是体力价值。若是自己在别人面前只有体力价值，那就说明别人把自己当成了头脑简单，四肢发达的人。

其实，在销售领域，业务人员的价值更多是体现在脑力上。但是，老板却很少在这方面的有所运用，更多只是看重员工的体力价值。诸如跑店、铺市、活动执行等等。对于员工的发明创造、对市场的研究、对问题的分析和解决方案研究等等方面，却一直没有足够的重视。有的公司对员工所提出来的合理化建议，都不当回事，只是强调执行就好，别多想。这样会直接打击员工的自信和自尊，认为老板是在轻视自己，那以后我也犯不着为公司操心了。

七、没有进行通讯集中化管理

在当前的业务工作中，通讯工具的重要性自然不言而喻。诸如手机号、网站、微信号、QQ、电子邮件等等。但是，有些老板对于这些通讯工具没有进行集中化管理，放任员工使用自己的私人通讯工具，来与客户建立联系。

员工在使用自己的私人通讯工具与客户建立联系时，也就是把客户关系建立在自己的私人关系网里，时间一长，心理上必然会产生一个错觉，认为这些都是我的客户。从而滋生自我膨胀感，抗拒公司管理，或是产生自己创业，或者带着客户跳槽的行为。

同时，公司也没有办法通过通讯工具来监督业务人员与客户的沟通情况，在业务人员离职后，直接带走属于自己私人的通讯工具，给后续员工的工作交接带来很大的麻烦。

八，办公室内务管理

所谓内务管理，就是办公室现场的环境管理、基本的整洁、清理分类、文件物品位置规定、标签清晰等等。从技术角度来不复杂，也花不了多少钱。但是，有些老板脑子里就压根没有这个意识。总觉得办公室只要能用就行了，没必要搞得那么干净整洁。其实，混乱的办公室内务，无形中赶走了许多面试者或是潜在客户，当前员工在这么个混乱的环境中，心情也不好，找个文件找个订书机还得翻箱倒柜，越找越生气，这是什么个破公司，连最起码的内务管理都做不好，还会有前途吗?

九，没有对下游客户的独立管理体系

现在生意规模大了，老板们基本上也就脱离市场一线了。客户的销售及管理工作基本上都放给下面的业务人员去做了，老板自己不跑客户，也不安排专人进行客户管理工作，而是直接丢给业务人员。有的经销商老板连究竟有多少个客户的数量都搞不清楚，更别提对每个客户的销售特性掌握了。

所谓独立的客户管理体系，就在在公司总部设定专人(客户服务主管)，对所有客户进行档案建立、沟通联系、客情维护、投诉处理等工作。客户服务主管不做业务，只是专门与客户保持关系，实现公司总部对客户的直接管理。若是没有这个独立的管理体系，业务人员肯定将公司的客户看成自己自己的客户，要么自大膨胀、要么摸鱼打混、要么带点私货，甚至是截留促销资源、货款这类事情都敢干。

十，把税金当利润

嘟囔着说税收重，想方设法偷税漏税，然后把该交的税金当成利润，这样看起来公司利润还不错，于是管理上更是粗手大脚，更加没有精细化管理的概念了。

税金是属于经营成本，必须要核算进去的，这样才会逼迫着老板进行持续的成本控制和效率提升，即便有本事不交税，也得把税金预提出来，单独存在，切忌直接看成利润。

多的就不说了，就这个十来个坑，也足够把经销商老板送到沟里去了。当然，这些坑都不是别人给挖的，而是老板们自己亲手挖的，然后自己再跳进去，有些还越挖越深，越是出不来了，然后就开始干嚎：“生意不好做!”。