如何避免让绩效考核流于形式？ 四季明略管理咨询 蔡强 根据我们多年对企业的咨询实践经验，从我接触的企业来看，大部分企业的绩效考核基本上流于形式。“如何建立有效的绩效管理系统”是困扰中国企业的一个关键管理难题。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。 绩效管理和绩效考核的区别： 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 绩效管理是一套流程化的战略实施体系，和传统绩效考核有着本质上的不同－－从企业战略出发，目的是确保战略目标的实现。打破以人为中心的权利思想建立了以事为中心的流程思想，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维 所以，绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理不只是针对结构做考核或评估，重点还要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出问题，并改进缺点。 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方地位的不平等，造成双方的对立。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。绩效管理系统的六步法： 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立 “绩效管理是战略实施的基本工具”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、制定战略绩效目标 制定战略绩效目标是企业战略目标在绩效管理流程进行的分解，是用具体的、可以量化的内容来表达战略内容，说明公司必须采取哪些措施来执行战略。这是绩效管理的起点和依据。二、识别关键成功因素(CSF) 对企业来讲，影响企业出现问题的因素很多，所以解决问题时应把精力放在最重要的因素也就是关键成功因素上。如此做的目的是直接指向问题的核心，以避免在进行大量问题信息分析时走入死胡同。三、制定关键业绩指标（KPI） 从公司战略绩效目标和关键成功因素出发，制定KPI指标。首先，要明确公司的战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，要达成公司的战略，需要明确具备的关键成功因素。最后，根据关键成功因素，来具体导出需要制定的关键业绩指标（KPI），从而衡量这些关键成功因素的具体达成情况。 四、业绩质询 业绩质询的原则：周期性：建立月度、季度、年终业绩跟踪体系；公正性：以数据和事实为基础，对事不对人；实效性：不仅是汇报工作，并要发现问题并究原因而解决掉；事前控制:把问题消灭在萌芽状态；事后改进：发现问题是为了提高工作绩效。 五、绩效评估 就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。建立严格科学的业绩评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造以业绩为导向的企业文化。 在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 六、制定具体行动改进计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 作者：蔡强，原美国科特勒咨询集团中国副总裁，现四季明略管理咨询公司首席顾问。